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【CBIS发布】县域和乡镇是婴童实体店的黄金口岸,看大佬们如何开拓

2016-12-09 11:56   来源:中童观察

  另一种商业可能:模式

  主持人:

  著名连锁经营专家 铁丁

  对话嘉宾:

  聚圆科技CEO 胡燕玲

  阿拉小优联合创始人 李茂银

  宝贝在线总经理 田伟

  优康宝贝总经理 杨云

  对话嘉宾(从左到右):著名连锁经营专家铁丁,聚圆科技CEO胡燕玲,阿拉小优联合创始人李茂银,宝贝在线总经理田伟,优康宝贝总经理杨云

  主持人:不是实体店死了,是不思变革的僵化实体店死了。李总代表婴童产业发展的新方向,现在有3000多家加盟体系,我们听他讲一讲。

  李茂银:我们的模式可以总结为三句话:

  句:干单个系统干不了的事情。行业发展过程中,遇到很多瓶颈问题和未来的趋势问题,大家听起来都很激动。但是回去真正想干,单个系统想把这个事情干好是很难的。实际上需要一个平台把解决办法真正落实下去,助推互联网整合、互联网对接,以及门店的系统化、专业化、标准化。未来商业模式的对接,单个系统干不了,整个平台可以干好。

  第二句:集中单个系统力量干大事。现在同盟会有83个股东126个系统,零售规模超过110个亿,当我有110个亿的时候,想要干的事就好干了。整合很多上游资源变得容易;再比如,我们做一些深度的培训和研讨的时候,就把所有的力量集中在一起,就可以从量变到质变产生很多有价值的东西。我们很快能发展到1万家,马云还做线下整合?他只要把自己擅长的做好就行了。

  第三句:不影响股东自己干自己的事情。能力提升我们在一起搞,但是在经营的过程中,每个股东自己把自己的经营做好。对婴童产业来讲,个性化的服务和点对点服务是很多的,自上到下一杆子插下去,完全标准化,实际上很难。北的黑龙江到南的海南是有很大差异的,在这么大差异情况下,就需要因地制宜,用一些当地的消费者沟通方式把事情做好,在经营方面要高度的本地化。

  通过这种模式的创新,在短短的一年多的时间,得到了市场的广泛认可。

  主持人:在连锁产业里面有一个争论,到底是加盟好还是直营好,加盟能快速实现规模化,直营能够更好地做精做细。下面我们请田总讲一讲他的商业心得和商业模式。

  田 伟:谈模式,我理解就是一种基因,比如阿里想做社交很痛苦,腾讯想做电商很痛苦,有哥们开大店,打死我也不开,因为我不会。

  我认为基因才是决定模式的核心的因素。我知道我要什么,就是踏踏实实开我的店,开一个成一个,我这儿有一个数据,宝贝在线做了11年,因为房子要拆迁,关掉的店只有两家;我们主动关掉的也是两家。这就是基因,练好内功,开好店。

  主持人:五年前,我跟一个乡镇连锁有合作,他一年能做到五六个亿。我觉得乡镇市场是一个很值得研究的市场,今天很多品牌都在下沉。我们今天也请到杨云总经理,他的优康宝贝就是一个典型县域市场的婴童连锁。

  杨 云:模式在自己手下做成功了,就是你的模式,一个企业模式是企业基因决定的。我的份工作是打工,骨子里有快销品的基因。优康宝贝基因里面就是把母婴品类的产品,按照快销的思维模式来经营;我们的门店大都在100-200平方,我以前开过一家店,开始2500平方,后来调到1200平方,再后来调到600平方,因为我没有做大店的基因。

  优康宝贝的模式:

  个是连锁化。对于零售来说,没有规模就没有竞争力,优康从2006年开店到现在门店327家门店,这就是我的竞争力。

  第二个是合作化。那么多门店,在县城乡镇怎么进行管理?优康通过区域股份制合作、门店股份制合作,充分挖掘店经理主人翁的潜力和管理的原动力。

  第三个是坚守作为门店的存在意义和价值。优康宝贝始终坚持,能够把认为放心安全的产品销售给顾客,每一个营业员对优康宝贝经营每一个产品都非常有自信。

  中国的县域和乡镇市场,我认为它是有一个黄金口岸,特别在我们加快了湖南、贵州和江西乡镇市场连锁化的进程后。今年8月份,我们在长沙成立了商品中心,在大家对母婴行业处于一种观望或者悲观的情绪下时,优康宝贝逆势而为,迅速整合了三个城市的分公司,通过控股快速对湖南所处的县域市场加快连锁化的进程。

  主持人:所有的连锁企业发展到现在,不外乎有两个办法增加企业的生命力,一个纵向挖掘,一个横向挖掘。纵向挖掘就是加大服务力度、服务品类、服务的收益;横向的挖掘就是扩大规模。无论是纵向还是横向都有一个非常有意思的现象,就是会员管理,尤其这几年的电商冲击,以及各种各样的冲击,应该说对会员管理提出了更高的要求。

  互联网真的是让我们沟通更方便了?其实互联网让我们变得更加孤立,现在不是朋友圈的人一句话都不说,所以会员管理显得尤为重要。

  今天有幸请到会员管理专家以及服务培训专家胡老师,请她讲一讲,对刚才三位老总讲的有什么感触。

  胡燕玲:门店会员管理就是围绕着三张牌,是商品,第二是价格,第三就是服务。就这三张牌,所有服务模式也是围绕这三张牌在打。

  产品同质化,现在有机奶粉有多少个牌子?说不清,奶粉就更不用说了。产品同质化让一家门店很难有独特商品的概念。

  再有就是价格,不管价格怎么低,低不过淘宝,电商就是一种比价的销售模式。一个朋友给京东平台供货,供货价16元一瓶,但是京东只卖14元。

  很多宝宝店说我要做快时尚、定制化,学习名创优品。但是,名创优品在日本有一家形象设计中心,日本人提供包装设计,一直做化妆品这种高利润产品,且有一个很庞大的私募基金在后面支持它。

  阿拉小优其实在做这样的事情,需要很高的供应链整合程度和资本支持才有产品和价格的优势。

  还有专业的服务,一个专业化的渠道一定是人员的专业化服务,这就涉及到会员营销。我也帮一些公司做一些设计,关于零售商的会员营销系统的设计,有一点我会强调,你一定要做一对一。如果你的会员营销工具不能帮助顾客体验一对一的服务,即使收集N多数据,也是没有意义的。

  主持人:有两个问题请教各位:,你们的门店在经营品类、产品选择的方面有没有特别的想法?第二,门店都在快速扩张,门店扩张多的数量能达到多少?

  李茂银:个困惑是,规模小的时候想做大,做大以后不怎么挣钱;第二个困惑是,奶粉新政对门店选品的影响。

  婴童渠道在过去五年是高速野蛮生长。接下来关注的2大隐忧:

  1、奶粉新政的出台,是对奶粉品类的断崖式的调整。如果一个门店大的品类面临断崖式的调整,带来的后果是什么?

  2、互联网正在飞速地发展,今年门店利润的增加依靠的是店面面积的增大和门店数量的增加,这不是质的增长,而是量的增长。我们思考一个现象,奶粉品类的销售30%以上是通过互联网渠道,且互联网占比越来越大,奶粉是个标品,越标品的东西互联网的优势越大,越差异化的东西门店才有竞争优势。

  如果互联网对门店的侵蚀越来越大,再加上大的品类断崖式的调整,对整个婴童店来讲会怎么样?如果选品类,面临断崖式的调整和整合,已经不是那么重要。

  回到模式上问题上来,我们就是做平台,大的好处是什么?把平台搭建好,有足够抗风险的能力,因为弹性大,可伸缩性大,应对外部变化调整空间大。

  举一个简单的例子,比如这次奶粉调整,我们同盟会有110亿规模,要谈主流品牌厂家,如果他不跟我们做生意,在婴童渠道里面就损失了很大一部分。从选品类类方面来讲,我们有天然的优势。

  当遇到互联网冲击的时候,我反对婴童店在自己没有搞明白、没有掌控力的时候就做互联网。今天门店阻击互联网有效的方法就是告诉顾客在网上卖的都是假货。

  如果你告诉你的顾客和会员到互联网上买,等你把你的会员教会到网站上买东西,且不说会员营销专家把会员拉走,网络上品类比门店多,价格比门店低,那时候怎么阻击会员上网?

  但是互联网是一个趋势,你不能阻挡。我们有了互联网平台之后,可以有效把互联网作为一个工具,而不是对手;把互联网作为一个工具帮助我们的门店,去满足我们会员的个性化需求。

  这方面我们已经连续做了三年,今年已经是第三年,每年投入2000多万建互联网平台,现在几个系统上线,均运作得还不错,在平台模式下很有效解决了固有的矛盾。

  回到品类,大的品类我们选择有实力的品牌合作,我们不仅和达能进行战略合作,和雅培公司进行定制化合作,而且与国内销售前五名的公司都有很深度的合作,很多公司也在陆陆续续纳入进来。

  小的品类,这个行业品类细分出来很多,大家说不出哪个品牌是真正意义的品牌,比如贝亲的市场占有率很低很低,因为我们门店渠道的阻力行为,导致行业很不健康,劣币驱逐良币。

  因为你没有领导品牌,我们就和有研发能力,品质管控能力,成本管控能力的人进行合作,代理品牌、共有品牌、自有品牌形成有效组合。

  不同的品牌,产品毛利结构是不一样的。毛利基本费用是20个点左右,如果达不到30个点是很难做的,这样,商品种类需要一个有效的调整。

  我们在金融方面,直接和银行系统对接,直接在我们的平台上做放贷、授信、会员的电子钱包,会员卡和银行卡直接捆绑,产品的直接发放,保险公司的保险销售,门店的品类一下子丰富很多。这些商品是其他门店不可能有的东西。

  类似于这些东西,实际上模式对了,平台搭建好了以后,在品类方面,包括接下来很多的工作开展方法都会有很好的拓展空间,而且抗风险的能力和适应未来风险变化的能力会更加强。

  主持人:阿拉小优规模多大,才符合您的预期?

  李茂银:平台模式是没有边界的,就是平台达到一定程度,随着商业环境的变化,很多东西是在不断创新的,在上游把服务工作做好后,你说这个边界有多大?

  如果一个小系统有边界,无数个小系统就没有边界。整个平台肯定是没有边界的,今天没有讲平台延伸,其实后续延伸策略是非常清晰的,后续有很多的东西可以做。

  主持人:田总在郑州婴童一线核心城市肯定有很多的感悟,请田总谈一谈在选择未来产品和规模上的看法。

  田 伟:以前的商业是产品思维,卖什么,卖多少钱,做什么促销活动,包括我们的采购统统被厂家绑架。

  其实我们从前年开始,采购不允许在办公室。之前我们组建了一个商品策略委员会,采购、营运整个后台团队,包括所有的优秀店长组成一个商品策略委员会,要从产品思维向用户思维导向。

  谁了解用户?一线了解用户,我敢保证每个店长是育儿专家,因为是有严格考核的。店长在一线采过来的所有标本就是基于用户思维,包括颜色、规格、品牌等等。

  三年以前,后台采购,大部分是老板说了算。大概经过两年的推演,逐渐从产品思维导入到用户思维,我认为也是互联网走到今天践行的东西。

  关于规模,又回到基因的问题。任何一个人做任何一件事都有天花板。每个人都有局限性,一个老板想自己控制一切,一定没戏。

  比如我做儿童影楼,当时我就非常明确,一个新的项目,起用全新的团队,不允许一个老团队进去搅合。

  新项目为什么干不成?

  大树底下寸草不生,老板的阴影无处不在,怎么办?首先找这样一个人,我认可你,我们先勾兑几个月,磨合一下,往下走就真金白银参股,我会让这个人成为这个项目大的受益者。

  比如他投15%,我作为创始人投25%,还有很多的股东,大家分别投。但是拿15%股权的人后算完账,收益是高的。

  想要突破天花板,实质就是突破老板,不是团队。

  团队一定是新的人,新的团队,真金白银入股,职业经理人再能干没戏,职业经理人时代过时了,只要不是股东一定不重视,也不会承担任何责任。

  主持人:接下来听杨总,有哪些不一样的看法。

  杨 云:对选品这一块,我始终坚持一个概念,一个营业员能够把产品卖好,一定是基于对产品本身的自信。

  怀化这么落后的情况下,但是有机品牌,我们四年做到了湖南整体市场份额的3/4。优康对品类选择这一块,用省级城市的客户思维看待地级城市客户,用地级城市的思维看待乡镇的客户,一直坚守这种品质路线,才走的这么远。

  关于企业做多大的问题,挣钱不挣钱的问题,一个原则:我觉得区域为王,宁为鸡头不为凤尾。我在怀化我就做怀化,对于优康现在的定位,我要做成中国乡镇连锁。我一直围绕这样一个规模,一个目标去制定我所有团队的激励方案。

  在2017年底,我们要在乡镇开到1000家门店,在没有资本介入的情况下,我不管资本看不看好传统的门店,我觉得中国的乡镇是中国零售未来的一个黄金地,零售竞争虽然很混乱,在迎合品质消费升级这个思路下,乡镇市场容易引导,也是大企业遗忘的地方,这是优康宝贝容易干的事情。

  主持人:燕玲老师,您在进行会员管理和店员培训的时候,你会有哪些心得和看法?也请您讲一讲。

  胡燕玲:可能未来的店会更小,小到什么?一个人,但是是基于实体店,基于体验基础上的一个人的经营。

  未来的引流成本会越来越高,不管实体店也好,平台也好,大家面临面前大的问题是什么?你吸引顾客的能力,吸引新客的能力,对顾客黏性支出的能力,这些在未来的费用会越来越高。

  但是有一种关系是永远强的关系,即一对一的关系。

  每个人的朋友圈,哪怕不擅长社交的人,也有100个以上的朋友,因为互联网工具把每一个人都变成了一个平台,所以他会越来越小。

编辑:志杰

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