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大处着眼小处算账!母婴零售业如何才能优雅的降低成本?

2017-11-14 16:21   来源:新母婴店
概要:如果把一切归为原点,会发现母婴用品零售商所做的不外乎两件事,一是降低成本,二是提高效率,然后通过各种办法与手段打动消费者、吸引消费者,从而提高生存和发展能力。

  当下,更把降低成本提高到了重要日程。根据生存法则,要想获得生存能力,只有两种方式,要么提高销量——这是“加”,要么降低成本——这是“减”,“减法”在许多零售商看来更能立竿见影见成果。

  如何才能节省成本,是大刀阔斧地裁人还是把一切能减掉的费用都减去——这些都能算作节省成本的方法,却不是最佳办法。这如饮茶,大口大口地把茶水喝掉,是为了解渴,缓一时之急,茶的回甘、口味与意境全无,如果小口小口地品尝,是另一种味道,带来的也是另一种享受和体验,意境也更为深长。

  如何优雅地降低成本、提高利润,在急流中缓步前行、走得扎实稳重呢?

  降低人力成本不只有裁人

  前两年的一则新闻至今令人心有戚戚然,某家知名零售商的大区采购在某个工作日突然收到邮件,限他们短时间内离开办公室,如果不离开就要动用安保人员,也就是说,这些人被公司裁掉了。突然之间就失去了一份工作,甚至还没有回想的余地。这是裁人的典型做法。

  最近裁之人风也时有盛行,业绩不好,人力成本上升,只能通过减员达到降低人力成本的目的。但减人之后的后果却让人始料不及。门店减人后,服务能力和运营能力都不同程度地下降,商品凌乱、卫生脏乱,这些都给顾客带去了不好的感受,进而影响的是顾客的到店率,顾客来得少了,销售再次下降,进而又引发了新一轮的降成本。陷进这样的看不到尽头的循环,唯一尽头的就是关店。

  许多门店都没有认真地研究过门店的服务能力及运营环节,也没有做到因地制宜地减人与用人。这里也办法可寻:

  错时排班,或雇用小时工。有过门店管理经验的人都知道,从营业开始到结束,并不是各个时段都顾客盈门,许多时段是客流低点。如果按高峰时段配备员工,客流低点就员工过剩;按低点配备员工,高峰时就人员不足。利用客流分析工具,完全可以测试出一天之内的客流走势,根据走势,合理排班。如社区门店,中午是客流低值,这个时段就可减少员工数量。根据客流状况,合理安排员工的一天班次,但也不宜把员工班次设置得太过凌乱和分散,要考虑员工的上班成本。

  或者尽量减少正式员工的数量,合理配备小时工,在高峰时段由小时工补足人员缺口。雇用小时工,要有强大的营运流程做支撑。如果营动流程粗放不完善,小时工的工作无法量化,也无法做到全员配合与联动,会起到适得其反的作用。

  改善系统。把一部分需要人工做的工作放到系统中,解放人力。比如订单的采集,现在许多零售商仍采用人工方式。人工订单,占用了员工大量的时间与精力,如果改为系统订单,由系统根据历史数据及库存周转的要求预测定量,这不光能减少工作量,还能减少人为因素对订量的干扰。

  零售商如果仔细疏理和调研,会发现繁杂的工作占用了员工大量时间,如果提升系统效率,完善系统功能,减少人工工作量,这是一个一劳永逸的办法。当然,系统的升级将增加一笔不菲的费用,但升级后可以解决后续发展的许多问题,这个投入不能省。

  能在总部完成的工作不要下发到门店。门店的员工直面顾客,每天要处理大量琐碎的工作,总部各部门再给门店的员工布置作业,占用许多一线员工的时间。,也减少本职工作时间。一位一线员工曾抱怨,每天要填写各个部门下发的表单,疲于应付,根本没有时间处理本职工作。无印良品也曾发生这样的状况,后来规定,能在总部完成的工作不能再下发到门店,就算是必须要填写的表格,也要减化到极致,不额外增加一线员工的工作量。

  大处着眼小处算账

  如今各项费用居高不下,这让许多零售商头疼。费用的裁减要根据业务发展需要,而不能一味地用蛮力,用力过大,方法不正确,最终损伤的是运营能力。运营能力一旦损伤,直接影响的是顾客购物体验。

  群策群力减费用。员工的力量是无穷的,建议建立一个专职部门,用来研究如何降减费用。这个部门可以广泛收集各类信息,把有用的建议付诸于实践。如何发动员工,怎样让员工认同零售商的理念,愿意献计献策,这是一个问题。往往是零售商的愿望是一回事,实际执行又是另一回事。零售商愿望与实际之间,距离就是企业氛围,如果是一家开明融洽敢于建言的企业,成立这样的部门获得的成效会更大。

  运营费用和管理费用的降低,可以尝试从以下几个方面着手:

  精准订货,降低库存周转率。订货不准确,造成的直接影响是积压库存、占用资金,或者因为缺货而影响售卖。疏理问题门店,会发现库存问题层出不穷:畅销商品缺货、滞销商品积压严重。这其实是在订货环节出了问题,如果建立完善科学的订货体系,合理订货,也可节省资金、减少库存占用,也避免不必要的麻烦与困扰。

  租金的再洽谈,或剩余面积的归还。门店租金大都是几年前谈定,但现在的市场环境与当时签订合约的市场已不能同日而语,过高的租金成为成本压力之一。面对这种状况,可以与物业方重新洽谈租金,降低物业成本。当前市场形势严峻,较容易与物业方达成共识。

  现在越是大型门店,空置面积越多。市场前景不好,大都紧缩银根,生存为主,发展为次。空置面积的增多,使卖场面积严重浪费。此时如能把剩余面积归还给物业方,也可减轻租金压力。目前看这个方式较难达成共识,因为物业方也面临面积空置的问题,所以不太能接受门店的剩余面积。

  设备的集中采购与招标。卖场的装备,大到货架、电梯、小到打码纸、购物袋,这些物料分部门分批采购,价格不具优势,如果集中采购,多家比价,将会节省一笔不小的费用支出。甚至一些维护费用,如电梯的维护与修理、设备的检修,也可打包谈判,降低维保费用。

  办公费用的节省。办公室装修能简则简,甚至可以把办公区域移至郊区或搬离繁华地段,节省下来的钱投入到卖场装潢中,门店装饰是零售商的颜面,颜面不存,如何能让消费者亲近。办公用品也是另一种隐形浪费,越是大的公司在这方面管理越是松垮,聚沙成塔,这些积攒起来都是一笔不小的管理费用。

  减少加班。乍一看,这不符合大多公司的管理理念,许多公司都明文鼓励加班加点。现在看看加班的成本有多少:一是发放延时加班费;二是加班时使用公司的水电等物业设施,增加物业费用。仔细观察,会发现许多加班都为了加班而加班,比如工作时间怠工,时常开小差,或加班时装样子,上网或者做其他事情。因此不如规定在工作时间内做好工作,提高单位工作时间效率,也能减少费用支出。

  母婴零售商做“减法”是一方面,更重要的是“加”,只有提升销量、基数增加,加大分母,才能让费用显得若无其事,否则就算分子再小,分母一直持续减少的话,两者的比值依然触目惊心。

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编辑:帅华

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