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圣元与优识 一场营销外包的实验

2007年12月03日 09:48  中国婴童网 360孕婴童网
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     2007年5月3日9点30分,张亮敲响了纳斯达克开市的交易钟,那一刻,有一个为圣元成功上市做出巨大贡献的人没有出现在圣元乳业的团队中,这个人是穆兆曦。2006年的12月24日,穆已经随着优识的空降团队功成身退。   
  当穆兆曦带领优识团队空降圣元的时候,圣元是一个年销售额3个亿,亏损2000多万的乳业企业,当穆兆曦带着空降团队离开时,圣元年销售额增长到14.6亿,增长率达到72%,而行业的增长率只有20%左右。   

  穆兆曦来的时候带来了一个营销团队,走的时候带走了一本描写这个成功案例的书。

  2005年6月,圣元通过借壳登陆美国纳斯达克场外柜台交易系统OTCBB,2007年4月,圣元作为第一家在美国纳斯达克上市的中国食品企业成功升入纳斯达克主板。   

  空降一个团队   

  在优识北京分公司办公室,身材高大的穆兆曦迎了上来。穆当年离开宝洁时,是食品类销售经理,2000年11月,他与同样来自宝洁的孔雷、王烈共同创建了提供现代营销管理方案的咨询顾问公司优识,优识人的身上打着深深的宝洁烙印。而圣元的董事长张亮坦言,这份履历是他选择优识的重要原因。   

  2003年穆兆曦带领优识团队在时任圣元总经理杜敏的邀请下,进驻圣元,接手一个品牌管理和销售管理的咨询项目,这个项目的执行过程中,优识表现出的专业性和敬业精神引起了张亮的注意。这个项目直接导致了后来张亮从众多咨询公司中选择优识来做一个开天辟地的项目——营销外包。   

  营销外包是一种新的形式,虽然企业外包业务曾经风靡一时,但是基本上都是一些支持部门的业务外包,而作为企业核心部门的市场部和销售部,外包的绝无仅有。张亮成为第一个吃螃蟹的人,某种程度上是源于对圣元的信心,虽然两任总经理出走分别创立了摇篮乳业和索康乳业,昔日的合作伙伴成为对手,而且每次都带来企业销售团队的震荡,但是圣元非但没有萎靡,反而稳步成长。   

  2003年底营销外包项目合作之前,张亮问优识合伙人穆兆曦的第一个问题是,“圣元的销售业绩不好,到底是谁的问题?”当时的情况是,1998年创立的圣元,在经过初期的迅速发展之后,增长开始放缓,虽然3个多亿的营销业绩说得过去,但是2003年亏损2000多万元。令张亮更着急的是公司内部各个部门之间都相互扯皮,销售说物流运货不及时,物流说销售不按规矩办事,销售说市场策划活动不实际,市场说销售执行不到位,大家相互推诿,谁都不承担责任。穆兆曦对此的回答是,谁承担业绩目标,谁花钱最多谁就承担责任,市场和销售要克服困难完成目标。   

  张亮追问:“咨询公司说起来头头是道,可是你们能做么?”穆的反应很强烈,“我们就是做起来的!”   

  2003年12月25日,张亮和穆兆曦、孔雷在上海兰生酒店签署了一份只有几页却决定企业前途的合约。第二天,穆兆曦作为空降的营销总监,带领优识的一个团队入驻了圣元,并在3年的时间里和圣元的员工在一起为10个亿的销售目标奋斗。   

  张亮在给了穆兆曦目标的同时,也把圣元企业的人事权和财权交给了穆兆曦。   

  带好圣元的队伍

  虽然穆兆曦带了人来,但这个团队在圣元依然是少数派,要想把销售提升上去,必须带好圣元既有的销售团队。   

  穆和圣元之前曾有过半年的项目合作,对圣元有一定的了解。但当穆兆曦出现在2004年圣元公司年度销售会议的时候,他还是惊呆了。每个区域经理的工作总结和计划都大同小异、空洞乏味:销售目标没有分解,目标如何达成也没有策略和方针,各项措施没有明确落实到具体时间、地点、负责人。这一切都和他在宝洁所经历的相去甚远,他明显感觉到,要做的事情太多了。   

  就在他开始给圣元的区域经理灌输用数字说话、投入产出比、80/20的取舍原则等方法的时候,一件意想不到的事情发生了。时任圣元总经理的杜敏辞职,引发了圣元销售团队辞职的多米诺骨牌。   

  穆形容这是棘手的“冒泡式的人员流动”。他开始给每个区域经理打电话,不厌其烦地询问他们的近况,解释公司的发展规划,并许诺他们留下的美好前景。“那些天,用得最多的就是我这张嘴了。”   

  为了留住粤西区域经理,穆兆曦坐凌晨5点的飞机在第二天一早出现在他的面前。他把成为优秀职业经理人12个方面的修炼:诚信、激情、积极、主动性、优先和专注、专业知识和学习能力、远景、知人善任、培养和激励、沟通、合作和协调、以身作则等等准则带到每一个区域经理的身边。   

  薪酬上,穆兆曦给整个营销体系的人员涨了工资,区域经理在原有基础上上调了54%,此举得到了张亮的认可。薪资的调整收到了立竿见影的效果,很多还在犹豫的区域经理拒绝了其它公司的挖角,留在了圣元。而收入的提高,成为激励圣元员工的杠杆,与薪资共同成长的,是圣元的销售额。(而同样是优识的营销外包项目,穆的合伙人孔雷就显得不是那么幸运了,作为空降三鹿米粉的项目负责人,当孔向三鹿提出给月薪1000元的大区经理涨工资的时候,遭到了拒绝。这几乎成了令孔雷无功而返的首要因素)。   

  穆兆曦这个“人力资源部经理”留住人之后,开始培养营销团队的三个行为习惯:无障碍沟通、按流程做事、依数据决策。支撑这三个习惯的,是优识开发的一套KASP(Key Approachto Sales Performance)商务应用软件。   

  KASP有一个E沟通模块,包含了电子邮件系统,用于公司发布公告的公告系统,内部人员发送短消息的系统,还有一个最重要的员工论坛。湖北咸宁的城市经理在员工论坛上发表了“写在辞职最后一刹那”的帖子,引起了很多城市经理的共鸣,也让穆兆曦发现了一些平时无法发现的真实情况。而穆兆曦对这个离职员工的挽留,起到了示范效果,使圣元无障碍沟通得以实现。   

  养成了这三个行为习惯的营销人员开始成为一个团队。  

  改变圣元基因

  对于一些遇到瓶颈的企业,即使是核心的营销业务,也可以尝试外包的方式。穆兆曦用实际行动证明宝洁系出身的营销专业人士不但对专业化和系统化极其擅长,而且在率领企业打拼方面亦有相当出色的能力。他们与圣元的深度合作打破了营销咨询业多年来形成的“动口不动手”的规则。2005年,圣元的业绩提升支撑了这家企业在纳斯达克成功上市。   

  张亮则认为,在营销外包项目中,优识带给圣元的更多是专业性和系统性,使圣元的组织发生了变化,而销量的增长是这种改变的必然结果,上市更是连锁反应。   

  将圣元奶粉重新定位也是营销外包的重要贡献。阜阳奶粉事件中假冒奶粉导致大头娃娃的余波久久未平,这让穆兆曦感觉到低价奶粉已经成为劣质奶粉的代名词,他毅然决定将圣元奶粉提价,并且要抢在竞争对手前面提价。但价格本身并不能代表高品质奶粉,要树立圣元的高端品牌形象需要对整个产品体系进行重新梳理。   

  穆兆曦首先砍掉了宜品奶粉,因为宜品奶粉主攻的是成人奶粉市场,而且都是低档产品。显然与圣元“专业高档婴幼儿奶粉品牌”的定位不相符,而且这个市场也在不断萎缩。但这一行为引起了老员工的反对。   

  接踵而至的更换产品包装和圣元商标更是在员工中掀起了轩然大波。很多老员工都对设计中的商标有意见,甚至有人抓住“圣元”两个字的摆放位置大做文章。而恰恰这一次张亮保持了沉默,他在等最后的结果,终稿果然让他耳目一新,于是他果断制止了公司里各种争论。他理解,更换标识是从国际化、消费者的识别和记忆等角度来考虑的。   

  圣元商标的顺利转换,让穆兆曦得以调整产品线,他把原来的圣元一代、圣元二代命名取消,重新梳理成优强、优聪、优博三个产品线,针对不同的细分市场销售。而张亮的二儿子就是吃圣元优博长大的。   

  为了“保证各个细分市场达到销售目标,从而达到整体目标”,优识团队决定在圣元引入产品经理制,穆兆曦为优聪和优博两个产品找来了两个妈妈产品经理,其中一个是来自伊利的资深产品经理巫春丽。   

  圣元的产品在这番改造之下,摆脱了低档产品的形象。据最近的权威数据显示,目前圣元的市场占有率约8%,排第四位,前三名分别是多美滋、美赞臣、伊利,第一位只占12%。前几位的品牌彼此差距并不太大,圣元的目标是25%,成为中国婴幼儿配方奶粉第一品牌。   

  并不完美的品牌推广

  阜阳奶粉事件后,圣元赞助了受害婴儿,这使圣元在南方城市打响了品牌。2004年雅典奥运会是全世界关注的热点,穆兆曦水到渠成想到了体育赞助,希望借助奥运会的热度,提升企业和品牌的知名度。而体操队都是娃娃参赛的情况让圣元产生了兴趣。为了慎重选择,穆兆曦从青岛到北京跑了好几趟,国家体操队总教练黄玉斌当着穆兆曦的面打了保证,至少能在雅典奥运会拿下三四块金牌。但是体操队却铩羽而归,圣元的赞助梦想落空了。   

  对比可口可乐奥运会赞助的做法,提前一两年开始关注刘翔,像星探一样分析刘翔的训练,预测他在奥运会上的状态,圣元在时间和实力上都还不具备这样的条件。   

  如何提升圣元的品牌?穆兆曦想到了品牌联合的方式,他决定选择儿童向往的迪斯尼乐园品牌,通过使用迪斯尼形象的促销活动来实现两个品牌的结合。但是迪斯尼的品牌太强大了,圣元与之没有对等的姿态,圣元内部人员对于品牌的理解,对于大型整合营销活动的理解、执行能力、策划能力等都显得弱,这次合作同样没有取得效果。   

  穆对此有些遗憾。张亮却认为,这些赞助和品牌活动的失误损失的都是小钱,用这点钱买个教训是值得的。因为圣元在市场上促销所花的费用其实是这些项目的很多倍。圣元的营销人员认为,优识在圣元期间砍掉了大部分广告费,把这些费用用来建设了终端。但是,随着终端竞争的加剧,消费者没有广告带来的品牌影响,只会增加价格敏感度,而缺少品牌忠诚度。这成为圣元成长的隐忧。   

  空降团队撤离后的真空

  2006年圣诞节,穆兆曦带着营销外包团队离开。这一年圣元完成了14.8亿的销售额,比三年前协议商定的10个亿的目标超额完成48%。 

  穆兆曦撤离圣元之后并没有撤回总部广州,而是在距离圣元一公里左右的永安里成立了优识北京分公司。圣元一些骨干员工的离职,让穆兆曦很痛心,一有机会他就会对找上门的圣元员工进行开导。因为他不希望这个好不容易带出的团队散了,三年里他和每个人成了朋友。   

  而在圣元营销外包团队撤离之前的2006年初,张亮请来了自己的大学同学吴为桥担任圣元营销副总裁。吴博士是在“圣元做,优识看”的2006年年初进入圣元的。这位中美施贵宝前高管会经常把国际化挂在嘴边,他一再强调,他挖来的两个产品经理是卡夫的前产品经理。而对于优识的营销外包案例,他认为这是任何一本营销教科书都有的内容。   

  国际化的人带来了国际化的思路,为了提升圣元的品牌知名度,吴为桥加大了在广告上的投入,开始在央视天气预报插播广告,而媒体曝光也显著增多,他说服张亮出面接受媒体采访,甚至开始赞助《绝对唱响》等娱乐节目。   

  每年的5月20日是中国的母乳喂养日,2007年母乳喂养日的时候,圣元启动了一个全国性倡议母乳喂养的大型倡议行动,这个活动在全国130个城市全面展开。婴幼儿配方奶粉企业制定了一个行业的自律承诺书,圣元是第一批签署这个行业自律承诺书的七家中外企业之一。这件事也在全国引起了强烈反响。   

  一名圣元离职员工认为,他对圣元日渐高涨的名声背后的管理存有疑问。据一位不愿意透露姓名的圣元员工反映,穆兆曦带领优识团队撤离之后,圣元的办事流程基本消失了,这位穆当年招进来的员工说,许多流程已经不知所踪,现在的圣元,很多时候都是做事的人在孤军奋战。曾经有一个区域经理为了完成任务,2006年底就把2007年的市场费用用完了,以至于整个2007年他再没有市场预算可以使用。张亮对这种情况也很苦恼,但是他注重感情,不愿意看到任何一个人的离开。   

  据说,经常出现的一个问题议而不决的现象已经让营销团队疲惫不堪。营养咨询部的经理在晨会上曾因为一个悬而未决的问题向吴为桥发难,两个产品经理因为得不到他的支持而离开圣元。穆兆曦很无奈,这是他请来的两个身为妈妈的资深产品经理,他曾对两人的工作相当满意。   

  虽然是离开,但是穆兆曦依然能掌握圣元的一举一动。穆认为,营销外包项目的惯性和金猪年的生育高峰足以使圣元突破20亿的销售额。但是吴为桥提出的25.8亿目标并不乐观,上半年圣元完成了10.7亿的销售额,而依靠下半年完成15.1亿似乎不太现实。   

  营销外包团队三年里对企业产生的影响,好像成了后来人衡量圣元的一个标杆。吴为桥一个人需要填补一个团队离开后留下的某些真空,对他来说或许不是件容易的事。  

  三个“游离”的圣元人

  张亮:从来没有走远   

  当张亮出现在通州别墅会议室的时候,他对一张紫檀木的桌子发生了兴趣,作为房子的主人居然不知道家里添了一件家具,这在其他人看起来显得不可思议。同样地,他一年之内到圣元办公室的次数有限,而他在圣元的办公室也变成了会议室。   

  这座位于通州的别墅有100多间房,其中一半住着圣元的员工,而楼下的游泳池和小花园也向员工开放着,一大排露天餐桌是张亮同员工进行烧烤时的聚会场所。   

  采访中一个离职员工打进来的电话,张亮却能说出这个人的详细情况。很多员工都知道他的手机,都可以给他打电话。   

  张亮回顾“营销外包”项目时表示,是圣元的生长需求成就了优识的成功案例,他甚至对优识写的《破冰》一书逐字审核过。   

  穆兆曦:离开了么?   

  穆兆曦优识合伙人,优识北京分公司总经理。2004-2006年,率队空降圣元乳业,创新“营销外包”战略合作,助圣元乳业快速增长并于2005年6月在美国纳斯达克成功上市。张亮圣元国际集团董事长兼CEO。毕业于南京国际关系学院中文系,1998年创立圣元。曾担任国际乳品联合会中国国家委员会副理事长,被中国管理科学研究院等三家机构联合授予“2005年度中国企业管理十大杰出企业家”称号。   

  穆兆曦说他从2006年圣诞节撤离圣元,就再没有和圣元合作过,甚至他都没有再去过圣元。因为他不希望他影响到圣元的团队稳定。   

  倒是圣元原来的一些部下不时会来找他请教一些问题或者发发牢骚。而他对那些想离职的员工都好言相劝,希望他们坚持下去。   

  穆兆曦撤离圣元以后,张亮投资了几千万和他一起合作一个营销创新项目,而且连合同都没签。他说张亮已经把他当成了朋友。   

  当初收购亚华乳业的时候,张亮还说要是收购成功了,请穆兆曦到南山奶粉再作一个三年的营销外包项目。   

  吴为桥:好像心不在焉   

  吴为桥圣元国际集团副总裁。美国北卡罗莱纳大学社会学博士,曾在默德克-梅德科管理保健公司、百时美施贵宝公司)就职,并担任高级区域业务经理,销售与市场运行总监等重要职位。   

  他说他只是张亮的一个卒子,而这个卒子在别的地方可能是将。他拒绝谈论自己的营销举措,只是表示那是圣元的策略,不是某个人的,大家都是卒子,只有张亮很伟大。   

  吴为桥的办公室是个狭窄的长方形,里面的办公座椅很简陋,他穿的也很朴素。当他讲述到圣元之后出差还住过不干净的床铺的时候,他很动情。   

  谈及圣元与其它品牌营销上的差异,他表示没有不同,圣元和其它国际品牌做的完全一样。   

  他讲述自己同圣元结缘的故事,是源于张亮问了他当初问过穆兆曦的同一个问题。而他的回答赢得了张亮的信任,虽然可能这种信任更多源于同窗之谊。

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