经销商大户向企业强要政策的事，大企业的情况好点，中小企业估计没人不遇上的。更何况，大企业也是从小企业一步一步走过来的，没有十年低眉顺眼好媳妇的经历，谁都成不了颐指气使的恶婆婆。
年头月尾，企业会给经销商算账，牛逼的经销商们也在给企业算账。有的是忙了一年真亏了或者是赚少了，有的纯粹是依仗着自己在企业的体量，耍横强要。当然，伸手要政策之前，自然是估量了敌我双方的实力和底牌，不然也不敢亮这一嗓子。
头大的是厂家。 同质化竞争，产能过剩早就不是这一两天的话题了，2010年后，经济的下行压力，让做实体的企业老板苦苦支撑，能撑过2015年的中小企业，已经算得上是“公鸡中的战斗鸡”。
突然某个曾经的亲密战友——大户经销商——两手一摊，让小弟带个话：哥，今年我一个人给你们厂做了近千万的销量，现在行情这么难，你是不是要额外给我些奖励？一句话，整体销售额的3个点，不然，明年我恐怕很难再主推你们的产品了！这种感觉，是不是像极了某个多年未见面的朋友，突然伸出一只手：“哥，弄个10万花花，咋样？”唐突之极，却又很难一口回绝？！
对于这个问题的处理，先分客户再分企业。先这个大户是没事三天两头就强要额外政策，还是偶尔这一次向企业伸手？如果是“惯犯”，总想着额外占便宜，那就长痛不如短痛，由他去吧；如果只是偶尔伸手，企业又有资源，额外奖励大户也未尝不可。即使企业没有资源，发点精神奖励，比如“全国佳年度合作伙伴”、“大中华区0经销商”之类的牌匾，也不失为一种弥补，毕竟愿意与你合作的人，只要还能有钱赚，也能体谅你的难处。
分完客户，分企业。大企业可以“横点”，企业的江湖地位摆在那儿，大经销商如果因为一次特殊政策，敢和江湖大佬撂挑子，这个挑子迟早都会撂。现在动手，对企业的危害小；对于小企业，门不当、户不对的婚姻，幸福的主动权，完全掌握在大户经销商手里，今天挑剔你睡觉打鼾，明天就会嫌弃你家穷亲戚太吵，所以一定要让经销商明白，不给，是常态；给，才是例外。所以我的建议是，有资源就学发展中企业，忍辱负重；没资源就学大企业，早断早了。
当然，要断也不能说断就断，毕竟市场要持续发展，大户手下成千上百的网点，不能因为这点小事“一朝回到解放前”。大型的建材家居企业CRM系统比较完善，核心重要网点都在自己的五指山里。小企业处于求生存阶段，生死都捏在个别大户手上，有些小企业，一个大户占出货额的6、70%，甚至7、80%，经销商大户还在伸手要，问我怎么办？
那些发展中的企业，对于大户强要政策的行径，我送八个字：忍辱负重、韬光养晦。无论是惯犯还是初犯，不仅得给，还要给得欢天喜地、锣鼓喧天。问题的关键是，经销商大言不惭地要，你该如何顺水推舟地给？
一个一年做了上千万销售额的经销商，不可能是零售商（大型商超和电商除外），他身后一定站着大大小小地网点和二批，这些网点才是他和你叫板的资本。其中有些“死忠”网点，由于特殊的利益关系和大户结成铁杆。企业要动手之前，不把这里面的道道摸清，死相会很难看。
1、既然不得不给，不情不愿地给不如大大方方地给
企业面对大户要政策，既然退无可退，何如直接面对？既然要直接面对，何不给得痛快，拿得舒畅？让经销商拿了好处，还记得你的好处，不光记得好处，还到处说你的好处。所以，当经销商伸过手来的时候，你一定要记得说上这样一句：哎呀，赵哥，你不提我还要正准备给您说这个事儿。您看一年到头，您忙前忙后，我们的合作也相当愉快，公司现在正在考虑给您这样的大户一些额外的激励，具体的政策等出来后我再给您透底。我也正想听听您的需求……
2、既然决定要给，偷偷地给不如大张旗鼓地给
有些企业给政策，公私账目一对接，几万，几十万的政策就给出去了，而其中给现金是傻的。建议在大户经销商所在的区域召开经销商大会，在经销商下辖的网点面前，让企业集中亮相，这也是在大户经销商所辖区域宣传企业的佳时机。当然，把大户下辖网点客户叫过来的目的有两个，一是告诉下辖网点，我对大户可谓仁至义尽，选择我们企业没有错；二是可以趁机借交换名片和电话的方式，将下辖的网点资料，彻底梳理和统计一遍。所以，不要感叹站在领奖台上的经消商，经常是长江后浪推前浪，有些背后的故事是不足以为外人道也！
3、既然大张旗鼓地给，给政策不如给奖励
给现金不划算，给产品可能祸害市场，好的选择是用耐用消费品做奖品，经销商日常用得到，用一次就记一次你的好，比如说汽车、电视、手机等。这也是为未来翻脸，大户经销商耍横时，多一点冷静和念想。
4、既然是给奖励，就得学会找经销商要承诺
钱，不能给得不明不白，奖，也不能颁得不清不白。在奖励大会上，本着一颗治病救人的心，能够让经销商明白“苦海无涯，回头是岸”当然是皆大欢喜的事儿。即使不成，在大会上让经销商上台发言，在仪式感超强的会议现场，经销商抚今追昔，强调正面、积极的因素是一个必然选择。在会议现场经销商对企业的承诺，即使是口头承诺，也能为企业赢得发展时间。
5、做好坏的打算
敢强要政策的经销商大户也休怪厂家两面三刀，生意就是江湖，江湖就讲人心。偶尔要一次政策，可能是遇到了临时困难，经常要额外政策的大户，肚子里坏水，迟早要溅人一身。销售人员碰到反复强要政策的经销商，脑子就要绷根弦了：这个经销商的下线在不在你掌控之中？这个经销商的核心市场有没有备选客户？经销商是呆滞品库存大还是畅销品库存大？关键下线和大户之间有什么特殊利益？一旦被确认为“没事三分横”的大户经销商，还不得不合作时，在资源投放上面，就要实行“三多三少”原则：多给人员支持，少给促销支持；多给实物奖励，少给货物奖励；多给虚名和抬头，少给地盘和渠道。
经销商无利不往，做销售就是分钱、分人、分天下。只要能把长期和短期的利益看清楚，给与不给，其实并不是一个很难回答的问题。
编者说：
同质化的产品格局导致了存量市场的竞争愈加白热化，厂商间的博弈也愈演愈烈。记得去年百威英博与大连的经销商对簿公堂，闹得沸沸扬扬；今年初农夫山泉开始大力推行经销商大客户制度；再到近几日五粮液严厉查处两家大型区域经销商并果断终止合作。一方面，大企业整顿经销商、重塑流通链的案例层出不穷，另一方面，数以万计的中小厂商没有市场和渠道主动权，反倒被大经销商牵着鼻子走。
厂商博弈的现象背后，本质只有两个------对立和互利。相信厂商签订合作意向的初衷一定是“结伴打劫，横扫市场”，但迫于双方势力不均，主次有别，必定有一方落得个委曲求全、言听计从。说到底，厂商主动权的归属不在于市场、渠道、人员和资金这些表面功夫，而是背后的经营管理能力。谁有经营能力，谁才能叫板！
我们清楚地看到，企业与经销商的经营能力是有所侧重的，企业经营的重点是产品、营销、市场细分，服务标准等；经销商经营的重点是网点，人员，库存，费效等（家装建材行业的展售、配送、安装等也很重要）。重要的是，厂商合作的过程，切忌只是简单的商品转移，企业还需要连同商品，将市场开发&服务的经验、标准一并打包给经销商，并给予实时的指导。这些“软件”才是对经销商有价值的馈赠。
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