从经营商品到经营顾客，对单客增长的追求使孩子王构建了一种颇具革命性的零售服务模式。
“家门口的生意永远都是好生意。”徐伟宏又一次提到这句话，“因为它效率高。”
徐伟宏是孩子王的CEO，他与董事长、前五星电器创始人汪建国在2009年4月创立的孩子王如今已是国内知名的母婴连锁品牌。2016年12月9日，孩子王挂牌新三板，市值超过140亿元，人称“母婴零售行业股”。
徐伟宏对“家门口生意”的强调并不令人意外。诞生于淘宝“双11”元年的孩子王仅仅尝试了四五个月的线上生意便改弦更张，明确将线下门店作为立身之本。2009年12月，孩子王家门店——面积8000平方米的南京建邺万达店开张。截至2017年2月底，孩子王在全国共开有174家线下门店，覆盖16个省近90个城市，门店平均面积达5000平方米，个别店面甚至超过1万平方米。
这让孩子王在国内母婴行业的诸多玩家中显得颇为另类。前有乐友、爱婴岛等主打中小型社区店、路边店的传统母婴连锁，后有蜜芽、贝贝网等依托资本迅猛发展的纯线上母婴电商，在线下开大店的眼下唯有孩子王一家。
质疑声很多，集中在一点：母婴类商品偏低的客单价与偏低的客流量如何支撑得起线下大店模式？
从目前的数据来看，模式成立似乎已不是问题：
2014年数据显示，孩子王已开门店的单店营收同比年度增长率连续数年高达50%左右，年均复合增长率在以上；
根据徐伟宏的估计，2017年孩子王的营收规模会达到线下母婴行业前三名营收总和的2倍；
表现好的南京建邺孩子王门店一年营收达3亿元，同一物业里的沃尔玛面积是其3倍，营收只是其1/3；
目前除上海等个别城市外，孩子王每入驻一个城市，都会在两三个月内做到当地线下母婴市场单店销售额名。
要走通一条看上去似乎难以走通的路，背后必然是商业理念的巨大变革和经营模式的反复推敲。
与购物中心共生
店面的选址与布局成为孩子王完成人群筛选、构建独特模式的步。
孩子王是五星控股集团孵化出的家企业。2009年，将五星电器卖给百思买（BestBuy）后，手握数亿美元资金的汪建国带领几位“老五星”开始二次创业，成立五星控股。他们请人扫描当时的行业机会，母婴童市场是被圈出来的大方向之一。
“做孩子王，倒不是因为女人孩子的钱好挣，我们当时主要是想做25~45岁这个年龄段的人的生意。”徐伟宏2001年加入五星电器，他回忆当年做家电时便已经看到“这是有消费欲望的一群人”，因为当时几乎所有的分期付款用户都落在这个年龄段，属于借钱都要买买买的群体。
消费欲望是一方面，稳定的支付能力同样重要，新家庭人群进入他们的视野。所谓“新家庭”，指的是已经或即将有宝宝出生的家庭。冲动之下的“裸婚”并不罕见，但决定生养孩子，一般来说标志着这个家庭已经做好了一定的物质准备。选择母婴童市场作为突破口的商业意义正在于此。
机会切实存在，却称不上独特，母婴行业的所有玩家看中的都是这个诱人的市场，作为后来者必须找到属于自己的切入点。店面的选址与布局成为孩子王完成人群筛选、构建独特模式的步。
传统母婴连锁多在社区内、医院旁或者商业街区开设一两百平方米的小店，而孩子王的所有店面都开设在万达、银泰、万象城等10万平方米以上的大型购物中心，数千到上万平方米的店面相当醒目。
店内大致可分为三个区域：三分之一为商品陈列区，包括快消品、用品、玩具和纺织四大品类；三分之一为游乐场、早教、培训等虚拟产品服务区；三分之一为通道等共享空间。如此规模的综合类母婴连锁业态，此前在国内没有先例。
这是属于孩子王的机遇。孩子王成立的2009年是以万达第三代城市综合体为代表的大型购物中心启动全国布局的一年，这种集购物、餐饮、文化娱乐等各种功能为一体的综合性消费场所，很快被视为有前景的商业业态。
跟随大型购物中心开设门店，对孩子王来说直接的好处是自动完成了客群定位。
先，出现在大型购物中心的人很少单独行动，而在两人以上的多人出行群体中，几乎一半以上都是新家庭人群，考虑到社交已成为该场景中消费者的基本需求，提供单一功能满足的线下业态将日益被边缘化，孩子王集商品与服务于一体的大店形态生逢其时；
其次，大型购物中心中很少出现低支付能力的人，“路边一碗面条15块钱，万达里想吃个味千拉面，便宜的也要三四十块钱”，其配套的设施和内容天然与中高收入群体相匹配。
由此，孩子王的靶标再度缩小，直至瞄准了其心目中为理想的人群：新兴中产阶层新家庭。
“在中国下一个商业（发展）周期里面，大型购物中心（shoppingmall）是主流的场景。”徐伟宏判断。在资本的配合下，模式清晰后的孩子王开店速度在近两年逐步加快（图1），2017年孩子王仍将以平均每周开1家新店的步伐在全国布局，常住人口超过50万的城市都是其进攻目标。
对商业地产的开发商们来说，孩子王也是理想的合作伙伴。孩子王的资料显示，在目前入驻的万达店中，面积占购物中心1/35~1/40的孩子王都可以贡献约14%的客流量。
增长模式之变
孩子王在每一个会员身后放置了两个角色，一个是工程师，一个是育儿师。
如果仍以传统渠道商的思路来做母婴连锁，无论大店小店，都很难称得上是一门好生意。汪建国2009年拜访过南京所有的百货公司，从总经理到柜台组长，没有一个人说线下母婴零售可以做。孩子王团队做完初期调研，甚至得出了“这个品类不成立”的结论。
简单说，母婴类商品的特性导致传统母婴连锁的效率普遍较低。“零售的要素很简单，就是三个东西：单价、流量和成本。”徐伟宏分析，大型超市和家电连锁可以视为两个典型，前者是低客单价、高流量，后者是高客单价、低流量，而母婴连锁则是高单价、高流量两头都不占。普通母婴类商店的客单价仅为200元左右，客户群在物理上又极为分散。以南京市为例，这个人口为700万的城市每年出生的新生儿只有7万人左右，很难将其在线下有效聚合起来。
这意味着孩子王如果坚持做母婴连锁，必须彻底摒弃传统渠道商的做法。孩子王的选择是：从经营商品转向经营顾客。
会员模式成为破局关键。在几乎没有做过广告的情况下，孩子王已经发展了1000多万名会员，大量商品和服务只针对会员提供。目前，会员为孩子王贡献了98%以上的生意。
看似简单的数字背后是增长模式的根本转变：放弃简单的规模增长，转向对单客增长的追求。
根据AC尼尔森的统计，中国城市出生的0~3岁幼儿每年的商品消费额在1万元左右。孩子王核心会员2012年的人均消费额在1400~1500元，占到该额度的14%~15%，2016年比例进一步提升到45%左右，意味着这部分会员每年为宝宝花的钱接近一半都给了孩子王。
在徐伟宏看来，这是大势所趋。他认为，希望把一件商品或服务卖给越来越多的人是典型的流量思维，而如今流量日益昂贵稀缺，数字工具等也为消费者提供了反向引导流量的可能，单纯的流量生意几乎已经没有机会。作为后来者的孩子王必须反其道而行之，即围绕一个特定人群深挖，精准定位其需求，通过叠加商品和服务进行全方位满足。
“在这个行业的线下市场，我们现在是名，但这不是我们的目标，我们要的是ARPU（每用户平均收入，Average Revenue Per User）值每年都要提高。”
用户数字化
实现单客增长，要的前提是用户的数字化，否则只会是无的放矢。
早期没有先进的分析工具，会员制成为孩子王挖掘用户数据的基础。一些门店店长很早就有意识地从ERP等后台系统中人工提取会员消费数据进行归类整理，针对性地制定促销方案。如今的孩子王已有一支500多人的技术团队，占总部员工的一半以上，数据运用能力极大提升，这对业务形态产生了决定性的影响。
“我们的商品跟用户形成了某种定制的关系，这种定制正是基于数据来的。”徐伟宏说。孩子王并非围绕每一个用户去定制产品，而是基于数据定位需求形成规模的某一用户群体，进而向供应商反向定制解决方案。
比如，孩子王可以根据1000万会员里宝宝在0~3岁的人的消费数据，算出接下来某个时间段内大号尿不湿的需求量大概有多少。基于这一信息，孩子王会向花王、好奇等尿不湿供应商征集佳解决方案。由于同款商品在包装量以及优惠度、赠品、积分等周边要素上可做不同的组合，孩子王会员得到的往往是且有更多附加价值的商品。
徐伟宏将之视为垂直细分领域可能超越天猫、京东等综合性大平台的大机会，因为细分领域的数据才能挖掘出足够多的规律。“如果你做0~100岁消费者的生意，数据里面能有多少类似性？但是我如果只做0~3岁，就能知道每个小朋友一个月喝几罐奶粉，一天用几块尿不湿，还能知道亚洲人的体格平均几个月长高5厘米，5厘米就必须要买衣服了，因为脚踝露出来了。”
由此，孩子王改变了从生产商到销售商再到消费者的B2B2C传统供应模式，发展出了一种以消费者需求为出发点、反向定制解决方案的S2C2B模式。基于数据预测的商品需求不仅精准，可使供应链效率更高，且能通过针对性发放优惠券等形式唤醒会员需求，创造比被动等待更多的交易，传统链条各环节之间的零和博弈关系转变为了共赢关系。
员工顾问化
要实现单客收入持续增长，意味着顾客拥有极强的黏性，单凭商品不可能做到这一点。孩子王的另外一项创举是：将员工与会员的关系转变为顾问与粉丝的关系。
目前孩子王拥有8000多名一线员工，其中5000名左右拥有人力资源和社会保障部颁发的育婴师证书，门店副总经理以上的管理人员必须考取国家中级以上的育婴师才可以任命。以南京建邺店为例，店里一共86名员工，持证员工70多名，约占总人数的85%，除26名专职育儿顾问外，大多数普通导购人员也都是国家认证的育婴师，服务专业度可想而知。
“粘”住会员的核心力量是孩子王的育儿顾问群体，她们是会员的直接管理者和服务者。育儿顾问不承担普通门店销售任务，其核心职责就是会员的开发与维护。一旦某位会员被开发，他会直接归属到对应的育儿顾问名下，此后一直由这位育儿顾问提供服务，绝大多数会成为一对一的微信好友。育儿顾问的业绩指标、奖金收入等与会员的数量、活跃度、消费额等直接挂钩，积极性可想而知。
在孩子王建立的会员微信群里，育儿顾问与会员互动频繁，甚至深夜一两点钟还会回答会员的提问。一些妈妈在医院待产或宝宝出生，育儿顾问会主动去医院看望。一些妈妈要照顾婴儿不方便出门，育儿顾问会帮其在门店购买所需物品并送货上门。某位重庆的会员因乳腺不通、婆媳关系不睦引发产后抑郁，向育儿顾问透露了厌世情绪后，该顾问一大早便赶到那位会员家里为其疏通乳腺，同时调解婆媳矛盾，六个小时后，双方重归于好。摆满月酒时，所有亲戚朋友都已到齐，家人仍要坚持等到一个小时后这位顾问下班赶来才开席。类似的例子在孩子王内部并不罕见。
信任度极高的一对一服务关系创造的价值相当惊人。徐伟宏说，一个高级育婴师的产值能比非育婴师员工高出接近10倍。顶尖育儿顾问一年创造的营收能达到1000万元，普通非育婴师员工只有百万元左右。
为了进一步提高服务水准，2016年孩子王启动“育儿专家”项目，聘请各地区三甲及以上医院儿科、妇产科的知名专家作为孩子王的专业医学顾问，配备到每家门店。育儿专家每周在固定时间段到门店提供服务，平日则在会员微信群里答疑解惑。
互动活动是孩子王的另外一项杀手锏。2015年之前，孩子王要求每家门店每年都要做1000场活动，平均每天3场，2016年去粗取精后调整为768场，已形成了新妈妈学员、好孕讲堂、成长缤纷营、童乐会等一批品牌活动。活动不仅创造了吸纳潜在会员的有效场景，也通过互动进一步增强了会员的黏性。2016年“二月二”，孩子王推出为宝宝免费理发活动，一天服务的宝宝就达到26000名，2017年改为收费，仍有2万多名宝宝到店参加活动。
如今，服务已成为驱动单客增长重要的力量。孩子王有相当数量的会员获取成本为零，甚至为负，一些金牌育儿顾问的过半会员都由推荐发展而来。“如果你让一个用户产生极致的口碑，这个公司想不快都不行，这就是以慢制快。”徐伟宏说。
单客增长模式的打造是一项浩大的系统工程，徐伟宏形象地将之总结为：孩子王在每一个会员身后放置了两个角色，一个是工程师，一个是育儿师，前者通过数字化手段高效响应用户需求，后者则通过服务与会员建立情感上的深度连接。
学者生，像者亡
作为一家以经营顾客为本的企业，根本的挑战也许是向顾客学习的能力是否可持续。
孩子王单客经济的思路得到了以美国华平投资集团、高瓴资本为代表的资本方的认可，在2012年和2015年分别完成了金额为5500万美元、1亿美元的融资，2016年9月又获得来自万达、华泰、中金、史带保险starr四方联投的C轮融资，2016年底登陆新三板。
希望学习孩子王模式的人越来越多，曾有人带着团队到孩子王一路拍摄，一周拍门店，一周拍总部部门，但后面没了下文。徐伟宏借用“学我者生，像我者亡”一语强调，骨子里对技术的高度重视、深厚的顾客关系土壤、团队形成的价值观等才是孩子王真正的竞争力，只看表面极易被误导。不仅如此，孩子王自身也一直处于快速迭代和升级的状态，简单模仿无异于刻舟求剑。
全渠道服务商
成立7年多来，孩子王的定位经历过数次大的调整。2012年之前，孩子王对自己的定位是“经营顾客关系的公司”；2012年调整为“经营顾客资产的公司”，因为只有资产才可以量化和增值；2016年又改为“中国新家庭的全渠道服务商”。
2015年11月，孩子王推出移动端App，线上生意被重新捡起，一年下载量达到400万。这并非一次简单的归来。当年放弃线上的核心原因——效率低下仍旧存在：客单价不到200元，订单在地理上极其分散，用户要求价格越来越低、送货越来越快。重新开通的线上渠道定位很清晰：为线下会员提供服务。
“很多人理解线上线下都有就叫全渠道，我们理解的全渠道只有一个标准：线上、线下用户的重合度超过90%。”徐伟宏说，“你的线上一定要真正为线下服务，如果只是为了在线上多做点生意，麻烦就大了，因为你面对的是被阿里巴巴和京东花几百亿教育过的用户，想轻易拿过来是不可能的。”
孩子王目前的线上用户绝大多数来自线下。在App里，会员们不仅有更丰富的商品可选，还可以报名参加门店的线下活动，在线咨询育儿顾问，预订线下服务，享受极速送达的服务，等等。
正因如此，全渠道服务的推出不仅没有产生许多人担心的线上线下“互搏”问题，反而对销售产生了极其明显的拉动作用。目前，孩子王全渠道用户的产值是纯线上用户的7倍，是纯线下用户的4倍。
如何“人客合一”
雄厚的技术力量是孩子王的护城河之一，不断迭代的技术工具成为支撑其运营效率提升的利器。
顾名思义，为会员服务提供支持是人客合一的核心。以育儿顾问为例，进入“我的会员”页面，能看到会员总数、未消费会员、重点关注会员、单品类会员、低客价会员、付费会员等不同类别，维护的重点一目了然。进入具体名单，每位会员都标注有建档信息、消费情况、是否已下载App等标签，可通过系统一键发送提醒短信和优惠券，还可结合后台数据中心的分析，进行针对性营销。
例如，一位育儿顾问在自己的系统里看到某位单品类会员近期只买过一次玩具，可以先根据玩具判断会员宝宝的年龄，如果年龄较大，就可为其推送图书、服装等其他品类的商品优惠券，刺激其二次消费。如果后台数据库根据其在全平台上的过往消费行为判断出该宝宝来自一个二胎家庭，那便会另归一类，此时的推送便可以进一步扩展到其他年龄段的商品。
2013年进入孩子王的刘斌是南京建邺店的第五任店长，他回忆，此前通过ERP中台系统要拉出一个数据至少要半小时到一小时，现在员工在手机上直接就能作分析，效率大大提高。人客合一系统本身也在不断迭代，比如全渠道会员的价值被发现之后，会员分类里很快就会将这一类别单独列出，作为重点维护对象。未来，复杂操作简单化是人客合一进化的一大重点，一线员工按3~5下就能找到任何想要的结果是目标之一。
圈生意之后 孩子王的目标群体是0~14岁的婴童，目前以商品经营为主，并以0~3岁为核心，以4~6岁为重点，部分覆盖7~14岁，这是孩子王的“圈生意”。随着运营年限增加，一些会员的宝宝逐渐长大，现有的产品结构已不能满足其需求，孩子王为此正在酝酿改变。
徐伟宏介绍，接下来孩子王将把教育类虚拟产品作为主打方向，并引入一些外部的合作伙伴，目前已开发出相应的App。这是一个极具吸引力的市场，对于重视教育的中国家长们来说，他们从来都不吝于对此进行投入。这是孩子王的“第二圈生意”。
从长远来看，只要管理好会员这项核心的资产，必然还有第三圈、第四圈的生意等着孩子王。“现在闭着眼睛讲，我都有一千多亿元的市场，随便往下挖一点都是金子，干嘛到别的山上东敲西敲呢？”
徐伟宏也清楚，孩子王的成长必然伴随多重挑战，比如：在门店高速扩张的状态下，如何保证拥有足够的人员储备？对于将自己定义为“服务商”的孩子王来说，强大的企业文化对于保证服务质量至关重要，如何将之有效传导至8000多名一线员工？自己埋头做到100亿很轻松，但要做到1000亿则要依靠开放合作，迄今为止一直在做“封闭式开发”的孩子王是否能顺应变化？
作为一家以经营顾客为本的企业，根本的挑战也许是向顾客学习的能力是否可持续。“几乎所有的公司失败都是从成功那一天开始的……一旦大家认为自己的打法可以，从领导开始，后面的很多事情就会变成无意识的个人创意秀，却不一定是用户所需要的。这是我们大的风险。”徐伟宏说。
作者：罗真
来源：中欧商业评论
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