随着奶粉利润的下滑，的关注开始提高，比如某区域连锁主动找到代理寻求战略合作，愿意配合一切活动和培训，共同达成某个双赢目标。
而这在过去是反过来的，任凭代理和厂家怎么说，母婴店都有自己的如意算盘，轻易不会被动摇。
实践证明，任何事物认知都是会随着时间和现状改变的，认知不会一成不变，不变是因为还没有“痛”到变化的程度。
正如母婴店对奶粉、童装的认知不是一蹴而就的，姑且不评判门店老板卖时，内心是否是真正认可，单从品类运营角度来看，他们对的认知大致有4个阶段。
阶段一：纯高毛利，忽悠销售
老板对的认知就是高毛利，所以在和厂家、代理谈铺货的时候，什么都不管，只要45个点甚至更高的毛利就行。这个阶段配套的品类教育也多为忽悠式教育，没有什么专业技术含量。
阶段一可对应2010年前后的狂热时期，产品上货就能动销，消费者没有导购专业，当然在今天的某些不对称县城和乡镇，还是停留在这个阶段。
阶段二：略低毛利，专业教育
这个阶段，同质化竞争严重，很多老板开始意识到，光靠“忽悠”肯定不行，必须实打实解决消费者的问题，但是自己又不是很专业，于是就交给代理商和厂家来做。
这个时候，老板的可以接受40个点，乃至35个点的毛利，但前提是供应商要帮我做些动销支持，因为老板的心态是，这是你在用我的钱做市场，是我让利出来的，你就要帮我做好。
这个阶段普遍对应2010年之后，至2016年前后，在今天经济不错的一些低线城市、县城表现为明显，代理商和厂家被“层层剐油”，比较痛苦。
阶段三：毛利继续让步，专业+服务
厂家经过不停教育和培训，门店的水平不断进步，在几乎同等的专业水平之上，拼的就是更进一步的服务。这个时候，门店难做，进店率走低，遇到重重困难，门店反过来需要厂家和代理商提供更多的服务和支持，而代理商能够为门店解决问题，解决痛点，门店也会主动让利出来，主动寻求合作机会，毛利低稳定在30个点左右。
而同样的，门店也开始意识到，产品与专业、服务匹配，主动做减法，砍掉高毛利产品，与过去说“拜拜”，即使再选择什么产品也会以不伤顾客为出发点。
这个阶段对应2017年之后到疫情前，行业观点到来，阵痛表现明显，对应几年前的一线城市和今年的地级市连锁，老板自知渠道品牌的宝贵价值，寻求良性的门店运作。
阶段四：品牌时代
疫情之后，母婴市场各个细分品类快速向头部集中，一些原本就有市场沉淀的品牌受到疫情的冲击小，或者是愿意在品牌上投入宣传、小红书等新媒体推广的品牌，在疫情期间更能抓住消费者。
很多渠道有个明显的感受，就是消费者进店主动要某个品牌，倒逼他们去拥抱大品牌。这个时候，仅靠专业+服务，也是不够的，必须品牌来拉动，否则消费者会摆摆手说，“不要了，没听过这个牌子”。
这个阶段可参见当下的一线城市和经济较好的省会城市，消费者比导购还专业，门店不仅要提升专业和服务，更要有迎合新生代宝妈的品牌意识。这个阶段开始，回归理性操作，门店会追求合理的利润点，行业也会在大品牌的带动下，更加规范化。
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