成为网红品牌，并不在戴可思计划之内。
2019年8月，因为抖音上一个安利戴可思液体爽身粉的短视频，戴可思的淘宝店爆单了。当时戴可思创始人张晓军甚至都没有下载抖音app。
某种程度上，创业确实有运气这一说。因为就在一年之后，随着抖音发展独立电商，对第三方断链，这样的红利期就不复存在了。
张晓军当然不具备未卜先知的能力，但在他的判断里，任何红利期都是有时限的，他们要做的就是在极短的时间里，把价值做到更大化。
于是，他们迅速复制那条爆火的路径，在抖音上找了很多素人妈妈带货，并通过数据反推试图让ROI更大化，当年9月，戴可思的销售额就达到了300万，11月份，单月销售额突破千万。
戴可思势不可挡地成为一个新锐网红品牌。
只是，网红品牌这几个字，一方面意味着有爆款、有流量，另一方面，它也意味着沉寂可能也非常快。但今天，凭借爆款单品爆火4年之后，戴可思仍旧留在牌桌上，并占据一定的市场话语权——2021全年GMV破7亿；2022年破10亿。
而张晓军也告诉我们，2023年上半年，戴可思跑出了接近40%的增速。
对于戴可思而言，是如何对抗“网红品牌寿命短”的宿命论、穿越长创业周期的？带着这个问题，CBME洞察与张晓军进行了一次深度对话。
运气值的背后是产品
液体爽身粉并不是戴可思的第一款产品。
早在2014年，张晓军在国外代购婴幼儿护肤品时就发现，这是一个需求非常宽广的市场，它满足了年轻化父母群体的育儿焦虑，并且父母们对品牌的忠诚度并不高，他们更愿意为产品本身买单。
这让张晓军看到了在国内创业婴幼儿护肤品的可能性。而在张晓军进一步的观察中又发现，宝宝湿疹是新生代父母的重大需求痛点。
为此，张晓军的创业第一步瞄向了对宝宝湿疹有功效的金盏花。他们从四五十家海外供应商中筛选出了符合标准的金盏花原料，又联手国内知名大学科研室与全球领先的配方和研究室，终于在2017年推出了戴可思第一款产品——金盏花婴儿面霜。
就像张晓军在创业初始明确的那样——做消费者真正需要的好的产品，是一个公司存在的起点。戴可思花费了非常重的精力和成本，用在持续不断的产品研发上。
（*2023年9月20日，戴可思梦工厂开业，自此戴可思品牌拥有了自有供应链）
在戴可思内部，还有一个用户体验团队，每个月会针对成百上千个新用户进行用户访谈，同时研发团队每个月会针对海内外新锐品牌进行调研分析。
2019年，在舆论对爽身粉中含有滑石粉的高关注下，戴可思推出了国内首款液体爽身粉产品，将植物成分木薯粉加入乳液，既保留了产品功效，又创新了爽身粉形态。很快，团队又加入了芦荟成分，将产品迭代成了水状的爽身露。
所以当液体爽身粉成为爆款单品，看似是戴可思赶上了新渠道变革的红利，但核心还是因为戴可思足够深耕的产品，让消费者愿意买单。
只是，在液体爽身粉意外爆火前很长一段时间，关于戴可思的产品有多好，只有戴可思的人，和一小部分戴可思的初始用户知道。
基于爆款，蜕变至品牌
幸运的是，在2019年，液体爽身粉火了。到了2020年的时候，戴可思的GMV已经突破亿元。
也是在这一年，戴可思获得了千万级人民币A轮融资，之后，戴可思的融资越发顺遂。但每笔融资都会有部分开支用在品牌建设、市场推广等方面。
因为这次意外走红让张晓军意识到，产品虽然是一家公司创业的起点，但其实只能解决第一步，即为消费者提供好的、想要的产品，要让消费者知道、信任、选择你，让公司长久的发展下去，则需要借助推广的能力。
于是抓住红利期后，戴可思开始抓紧布局每个渠道。
基于线上渠道，在抖音复制那条爆火路径之外，他们又将视野聚焦到天猫商城建设；再后来，随着抖音建设自己的闭环商城，戴可思又在铺设抖音电商。到了2021年双十一，戴可思已然成为天猫和抖音双平台宝宝洗护行业TOP1。
而基于线下渠道，早在2020年，戴可思就开始搭建线下渠道，目前，戴可思线下有3万多终端，这些终端每天都在接触消费者。
随着这种全渠道布局的铺设，戴可思的声量变得越来越大，网红品牌的名气也越来越大。
但当时的张晓军已经在思考更进一步的事情——完成从爆款到品牌的蜕变，通过拉新、提复购、保持用户粘性去维持住高速增长，成为长青的国货品牌。
张晓军告诉我们，戴可思发展的每个阶段，都会有不同的品牌内涵需要跟消费者诠释，而品牌代言人是最好的沟通方式。
2020年10月，戴可思官宣Papi酱为品牌代言人。Papi酱的人设就是：独立、真实的新时代女性。而当时戴可思想要传达的品牌理念就在于，它们是一个基于消费者需求、有更多独立思考创新的品牌。
2021年，戴可思逐渐做到7个亿销售额，且公司已经初具规模，戴可思希望对外传达的理念也在发生变化，它们希望能够告诉消费者，戴可思一直在对标国际大品牌，做足够专业、安全、可信赖的产品。
2022年1月，戴可思官宣郭晶晶成为品牌代言人，看中的恰恰就是郭晶晶足够专业、足够具备消费者信任度的形象。
“郭晶晶做代言人，会提升消费者对戴可思的好感度。”张晓军说。
也是基于这种选择，2022年全年，戴可思的GMV已经突破10亿。
不要试图颠覆商业模式
随着戴可思逐渐进入大众视野，各渠道的渗透力不断提升，摆在戴可思面前的另外一个问题是——定价。比如直播间的价格体系如何跟货架商城的价格体系拉齐？线上的价格跟线下的价格又该如何制定？
张晓军告诉我们，在最初定价的时候，戴可思就已经把毛利率、供应链效率、物流的履约效率等都考虑进去了，最终定的是一个既符合消费者质价比，又符合商业逻辑的价格。
在张晓军来看，很多网红品牌的产品定位很好，营销能力也很强，但最终昙花一现的原因就在于，前期为了冲量压低了毛利，当公司发展到一定规模，就会发现商业模型不成立。
“一个符合商业规律的行业，应该有怎样的毛利率结构通常是固定的，试图做商业模式颠覆的事情，大多数是不成功的。”
所以从一开始，戴可思就在做价格统一这件事儿。
“当你的线上价格远低于线下的时候，是没人愿意跟你玩的，而当你给代理商、门店不断压缩毛利的时候，也是没人帮你卖的。”
张晓军说，核心还是要回到最初的那个商业模型，因为戴可思在起初定价时就考虑到了各项成本，所以才能很好的把控线上、线下价格。
也是基于这种价格的一致，戴可思既做到了线下渠道的利润保障、提高了零售的效率，又不伤害通过任何一个渠道购买戴可思的消费者，当然，也不会对戴可思的品牌造成伤害。
让组织保驾护航
尽管今年大环境并不景气，但张晓军告诉我们，戴可思今年上半年仍然实现了近40%的增速。
这也让他有很多余力，去关心销售额之外的事情。
事实上，随着戴可思进入创业的第6个年头，公司的人员规模越发庞大，戴可思也在面临新的管理挑战。
比如，戴可思一直没有停止过开发产品，但很多新品的贡献价值远比早年间少很多，很多甚至卖得并不好；
再比如，从2020年戴可思就在铺线下，但今天线下的占比也只在20%左右，尽管他们铺设了各种终端，包括母婴单体店、连锁，商超等，但事实上每个渠道的定价逻辑、产品逻辑都不一样，公司并没有独立的团队去单独负责各个渠道。
在CBME拜访戴可思的时候，正值双 11备战期，但不破也就不能立，张晓军选择将很多精力，放在公司组织架构调整上。
关于组织优化，戴可思根据不同产品线、不同渠道，搭建了独立运营且独立核算的团队，不再是过去一个团队身兼多职的状态。并且在这个过程中，戴可思重新梳理了人才梯队，让更多优秀的年轻人走到管理层级，独当一面，提高团队活力和战斗力。
关于组织效率提升，戴可思基于逐层拆解目标，对每个员工的考核指标予以细化，进而保障每个战略高效的落地执行。
关于产品线调整，戴可思重新梳理了旗下所有SKU，去制定更为清晰的爆款策略，争取每年能推出1-2个爆款，而不再是单纯为了服务渠道去铺更多产品线。
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