自母婴行业出现至今，奶粉品类一直以来都稳居所有品类中的第一，这是公认的现实。但由于现阶段奶粉的价盘不稳，价格的内卷导致渠道薄利也是现实问题。
当占据首位的奶粉品类所贡献的利润大幅度缩减，门店难以生存，就必须及时做出合理的调整。在削弱奶粉占比的同时，发力有助于提升门店利润的第二&第三大品类。
对于零售门店，将如何做好第二品类？就这一话题，CBME特此跟零售代表爱巴玛儿童百货总经理邓颖姬进行了对话。
Q1
如何看待第二品类对门店的价值？
奶粉品类这两年的价格已经击穿，各品牌的价格战也让奶粉价盘出现“一崩”难再回，利润大减的现状。
在大环境的压迫下，门店必须开发第二品类，从而弥补在奶粉品类缩减的利润。只有不断在第二&第三品类上发力，才能让现时拥有的客户发挥更大的价值。所以发力第二品类，是爱巴玛2024年后必须持之以恒的重点。
目前爱巴玛门店占比情况是：奶粉品类占比33%，服装品类占比28%，所以服装品类是我们门店的第二品类。
Q2
为什么会选择棉品作为第二品类？
选择棉品作为第二品类，基于我们门店的三个优势：其一，22年的行业经验是我们的自信；其二，采购选品的能力和供应链的优势；其三，门店VIP年龄的匹配度。
因为地处南方的广东地区，我们对冬装的需求量不大，导致毛利也不高。所以棉品作为目前门店的第二品类，其实也担负着为第三品类即儿童奶粉&营养品类引流的作用。
目前，门店儿童奶粉的占比相对是比较高的，这也归功于棉品的客户数量较多，转化率相对较高。
在我们看来，营养品类在未来对门店的贡献价值是非常高和有前景的，只有儿童奶粉跟营养品才是能产生长期复购的，这也是我们未来重点关注的方向。
Q3
棉品作为一个大类，线下母婴店做得好
的并不多。这其中的现实痛点是什么？
棉品的痛点来源于库存这道难题，对库存的管理能力要求比较高。所以要做棉品，必须提前做好全季度货品的销售预估和规划。
目前在我们门店，服装品类中基础款的占比是40%以上，基础款周转是最快的，对库存来说也是最低风险的。只要把基础款的性价比做到极致，就可以很好地降低库存风险。
例如，100元3件小童组，129元三件中童组，这2个套装的销售模式就是极致性价比的体现。用价格优惠作为引流，种草更多的客户，客户想购买服装，就会想到在我们门店，也可以对二胎客户产生更好的连带销售作用。并且，我们也会增加模式内单品的多元化，快速地提高客件数和客单价，也能更好地提高库存周转率。
另外，基础款组合的销售操作简单，可以大大减少员工的工作量和销售困难。
而针对时尚款，上新的节点和价格则是非常重要的。所以我们会采取每周统计数据，不同店款式互调，销售较差的及时调价等措施，通过门店&采购相互协调，更大地降低货品库存的积压。
我们每季度的目标是10-15个点的库存率，这样才能更有效地提高周转率。
Q4
在棉品选择上，会重点关注哪些要素？
整体的重点关注：性价比，高性价比就像是一道护城墙。
对于基础款，会重点关注面料、版型、做工。
而对于时尚款，则会关注款式是否符合时尚、潮流趋势，当然必须控制好时尚款的占比。比如马面裙很火，但是不一定每个消费者都喜欢。
Q5
消费者在选品层面，有怎样的要求？
消费者会偏向于省时的购物要求，希望在快速的时间内选到合适的商品，从而减少时间成本，作为门店要非常高效地减少消费者的选择成本。
对于基础款：需求点在商品的面料、手感等。我们是希望一个宝宝衣橱里需要的6件基础款的衣服，在我们门店都能得到需求的解决。
对于时尚款：需求点在商品的款式。我们把自己定义为基础款专家，时尚款就当成附加值的存在，是额外增加给消费者的。
如何更好地增加附加值，让消费者连带购买时尚款？那就需要在极短的销售时间内满足消费者的需要，所以陈列非常重要，让陈列简单化。上装+下装的搭配陈列，整套都做好搭配，从帽子+鞋子+上装+下装。既能节省消费者选购的时间，又可以达到连带销售的目的。
Q6
棉品上游的厂家通常要求采购全尺码
订货，这也带给门店一定风险。
如何化解？
2024年以前，门店采购的所有的服装、鞋子都是一手一手拿的，而且不能单码补货。
*注释：在服装批发行业中，“一手”通常指的是同一款式、同一颜色、同一尺码的货物一组，通常为6件或12件。因此，如果某人说“拿货一手”，意味着要购买一组这样的货物。
因为每年的出生率不同，一手一手的采购货品会导致门店有一部分年龄段出现库存积压，长年累积下来就会造成库存的压力。这个痛点也是希望厂家能看到并解决的，如果厂家不能解决的情况下，最好的解决方法只能是定制。
例如：2016、2017年是出生率的高峰，七八岁孩子的数量会明显增加，如鞋子尺码31、32、33需求量是比较大的，就增加订货数量，其它的码数就减少订货的数量，减少积压。
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