组方新时代 母婴新赛道 | 洪龙科技总经理陈光永 谈产品、服务、方案的竞速升维

　　品牌的初心非常重要，如果说品牌仍站在产品的角度，去给门店提供服务、给消费者提供解决方案的话，它的站位和初心是不完善的，甚至可以说，是没办法进入新赛道的。

　　服务也好、产品也好，都是服务于消费者、服务于门店的角色。但只要定位转换一下，品牌的成长空间就会很大。洪龙科技经过五年的服务历程下来，特别是今年，我们在总结3.0赛道如何去做时，也真正走进了门店的内心：他们其实非常痛苦 — 比如1罐、甚至是1箱奶粉，只赚20元钱。

　　为什么很多母婴门店仍旧坚持按低利润继续卖奶粉呢？因为他们怕流量流失。所以说，母婴门店的生存空间，更在于会员身上能否得到更深层次的服务，通过合适的服务提升合理的利润才能活下去。

　　但是，如果只通过简单产品培训的逻辑去做，事实上证明，很多人投入不少的时间和财力去学习，生意还是没有达到想要的结果。

　　有一点我也一直在讲 — “天道危机”，有“危”的时候一定是有“机”的，需要门店把握住机会，从旧的产品思维跳出来，增加服务粘性，才能进入服务和方案的时代。

　　门店以知识背景等客观条件，用标化的方案来解决消费者更关心的问题，比如过敏，就是非常好的一个机会。每个机会点，都需要母婴品牌去反复琢磨，如何简化、可操作、可落地。

　　然后，再提供系统的学习，让门店老板和店员去掌握；后，在掌握了之后，研究如何让他们自己去操作。

　　母婴店的营养食品销售过程，经历了三个阶段。

　　第一个阶段，从母婴行业兴起，到2015年左右，整个行业都是以产品的模式来进行，这属于“产品时代”。比如通过促销、喂养知识去推动销售和渠道发展。也正是五年前，门店碰到了很大的瓶颈，大家觉得营养食品卖不动了，那我们先来分析一下我们的消费人群。

　　起初我们卖营养食品主要是针对70后80后的妈妈们，这个人群相对比较传统，很容易相信商家的引导去囤货。随着消费人群的变化，90后的妈妈们更有自己的判断力，门店原来的产品体系便满足不了消费者的需求。

　　于是，第二个阶段，“服务时代”应运而生。很多门店也意识到了营养食品要通过专业的服务体系去解决消费者的问题。我们都看到，近5年来，整个行业的氛围，便是每年的专业知识学习，各个品牌无论从产品出发，还是从服务出发，都组织了各种培训力量，投入大量的人力物力财力去做。

　　以我们洪龙为例，近5年来辅导了1000多家核心门店，专业知识的培训和赋能投入非常大，我们为了做好服务，不仅建设实验室，还与复旦大学、欧洲临床营养师、营养师培训机构等等，共同凝聚top力量去做。

　　但是这1000家门店真正能够走出来的、能够达到效果的不到100家。其中有一批做得非常优秀，在整个行业里面数一数二。去年的全国百强网红门店评选中，我们辅导的门店占了一大半，比如LoveBaby卖营养食品，一年一个单店都能卖700~800万，且并非靠低价，是凭借专业体系解决喂养问题从而带动销售。于是我们发现，付出了这么多的资源，而真正达到通过专业调理驱动门店生意的；从整个行业再看，这么多品牌都在发动力量去做，真正优秀的门店也是。

　　所以说，服务体系的打造很难做到“复制”，就如同网红新势力，它是的，受制于很多条件。比如门店的老板和核心店员，他们的教育水平、学习能力、对营养知识的消化吸收、能付出的金钱跟时间……众多因素造成了“服务时代”很难达成大家当初想要的效果。

　　既然我们服务的方向是正确的，为什么结果不够好呢？所以我们开始思考如何把资源整合在一起，把我们辅导核心门店的经验和方法，形成一个标化的方案。

　　我们在小范围内做了尝试和打样。针对一些颈部企业、腰部企业，原来想学，但是达不到水平的一批门店做了试点，经测试，方案是可行，效果非常明显。我们通过课堂学习、工具书，以及针对过敏人群点对点的跟进、一对一的服务，边学边带，让他们自己能够自我成长，能够自我去落地。

　　现在，我们要做的，正是围绕“方案时代”，以“营养组方”去聚焦。很多门店的吸收能力、操作能力达不到全方面学习的水平，我们就聚焦“过敏干预”去打透。毕竟在营养干预角度相对来说，孩子过敏的问题占比更高。消费者希望孩子健康成长；门店也是希望良性的生存发展，所以终都是服务于消费者的需求。

　　“组方”的思维方式不是简单的产品组合，而是产品、检测、数据的分析评估，一系列围绕着消费者需求出发的辩证组合，终有效帮助母婴门店提升消费者到店体验。