“最近想得很多，对我来说是第二年（执掌雀巢大中华大区）。期待我和团队更加努力，取得更好的成绩。”今天，雀巢大中华大区董事长兼首席执行官张西强在北京，接受了食悟的专访，他对2022年的总结是“相对满意”，希望2023年能够让他“更加满意”。
寸头，一副眼镜，语速较快，这是张西强给人留下的第一印象。全程1小时时间，总计有9个采访问题，张西强就喝了一口水，详细且充分地跟媒体进行了深入沟通。“干货满满”，这是一位媒体人在专访完给出的反馈。
张西强都说了什么，成立一年有余的雀巢大中华大区究竟有哪些新变化？2023年雀巢打算怎么做，朝着哪些方向努力……来看食悟给大家带来的专业解读。
五大变化
如果说这一个小时的专访，张西强所分享的信息关键词是什么，毫无疑问就是“变化”。
2022年，是雀巢集团全球架构调整为五大区的首个年头，新架构改革本身就是以变化来应对变化之举。把大中华大区专门提出来作为五大区之一，这体现了雀巢集团总部对大中华大区市场的高度重视。
与重视相伴的，当然是更多、更高的期待。作为全新的雀巢大中华大区首任新帅，张西强承载的压力可想而知。尽管2022年受到新冠疫情的大环境影响，但雀巢大中华大区营收仍实现3.5%的有机增长。作为一家食品饮料巨头，凭借着超强的韧性战胜了各种不确定性，最终还能实现增长，实属不易。
看得到的是财报业绩，但说实话，2022年，张西强和他的团队还做了很多工作，这些工作虽然不能像业绩那样量化，但对于雀巢大中华大区的高质量发展、可持续健康发展至关重要。
根据食悟的专访，我们总结了雀巢大中华大区2022年以来的五大变化，从中我们能观察到这位新掌门独特的管理方法论，以及这个新大区呈现的新面貌。
一，勤沟通，让决策链更快
雀巢去年开启的全球架构改革，专设大中华大区，不仅凸显雀巢总部对大中华大区市场的重视，更希望通过此举来加快决策链。
如何让中国消费者的需求、要求，以及对雀巢的期待，更够及时传递给雀巢总部，这是所有外资企业在中国市场面临的共同课题。“雀巢要做的就是跟消费者交朋友，相互理解。”张西强告诉食悟，雀巢品牌之所以受到消费者的青睐，核心原因在于我们多年如一日坚持长期主义。
让消费者更了解雀巢，雀巢也需要更懂中国消费者，这正是这家百年企业基业长青的秘籍。
张西强透露，他今年开始每双月就要去雀巢瑞士总部一趟，跟总部做好沟通，关于大中华大区的业务发展，他们有哪些好点子，要及时跟总部沟通。
二，更重视人才建设
“如果要在业务发展和人才建设这两项做一次单选，我肯定选择后者。”张西强明确表达了他对人才梯队建设的重视。
在他看来，雀巢全球157年的发展是由一代又一代雀巢人努力实现的，无论是业务、品牌还是执行力，所有工作都是靠人做出来的。只有把人才团队建设好，业务才有可能取得发展。
基于此，张西强经常在内部讲，“与业务发展相比，他更看重人才建设，尤其是本土人才的培养。”
张西强很认真地跟媒体讲，他正在努力打造“快消人才摇篮”。“未来三年，五年，乃至十年，我希望这个梦想能够实现，切切实实把雀巢人才梯队建好”。
关注食品快消多年，食悟见证了诸多企业的起起伏伏，企业兴衰有一个共性问题就是团队建设，人才是否跟得上企业的发展。很多企业在被收购后创始团队纷纷离开，导致发展停滞不前；很多企业上市后原始股东财务自由，没了撸起袖子加油干的动力，终归还是人出了问题，导致企业上市即巅峰，然后就是下坡路。
所以，张西强如此重视雀巢的人才建设，反映了这位职业经理人并没有去追求眼前业绩，而是坚持长期主义，为雀巢大中华大区的长远发展谋篇布局。
三，产品创新周期缩短近一半
此前，张西强在接受媒体采访时曾透露，2023年雀巢大中华大区要上新200款产品。这个数字乍一听很多，但相比于雀巢数以千计的SKU相比，还是相对保守的。
200个新品分摊到雀巢大中华大区十几个业务单元，每个业务单元也就十多个。“总量可控，有进有出。”张西强跟食悟说，他没有给各业务单元太多新品指标，因为要确保成功率，必须坚持“高、大、健”的生产研发原则，即高端化，大品类，健康。
他强调，新品一定要快，“现在我们产品上新周期大大缩短，接近原来的一半”。
要知道，雀巢上新一款产品需要经过50个关口，都要有书面审批，拿出证据支持，对产品进行验证，构建商业模型，再到生产，推广及销售，以及售后。“非常健全的管理流程有利有弊，我们尽可能加快速度，以满足消费者对雀巢的期待”。张西强说。
事实上，无快不破不仅适用于互联网，也适合食品快消。
张西强执掌雀巢大中华大区后的最大变化是，他给予团队充分的试错空间。他介绍，每一款新品上市后三年达不到计划销量，就会被淘汰。每个业务单元的总经理要端到端地负责，从idea创新到验证，从商业生产到采购供应，再到推广销售，负责到底。
“创新嘛，肯定不可能百分百成功，错了可以，但价值观不能错。”张西强说，雀巢产品创新要关注安全、质量和可持续发展。“不允许重复犯错，不允许一而再再而三地失败。”
以他们正在研发的樱花拿铁为例，如果失败了，就意味着秋冬的梅花拿铁也很难成功，需要研发团队跳出这个思维维度，比如尝试一下高考拿铁，为考生提神研发的新品。
四，执行力更强
雀巢2022年财报中提到，逆势增长离不开强大的团队执行力，那么，作为外资企业在大中华大区的职业经理人，张西强又是如何确保战略能够有效落地的呢？
当食悟问到这个问题，张西强首先对他的团队表达了感激，“去年疫情肆虐，经济环境存在很多不确定性，出差受限，很多会议、活动无法到现场，在这种情况下我们还是取得很大突破”。张西强对他的团队执行力很满意。
锻造强大的执行力，张西强认为主要取决于三个方面：
1，责任心。“说到做到，不要停在书面上。”张西强跟食悟分享到：企业发展10%靠战略，90%靠执行。“我们这些职业经理人都能说，都能写，但最重要的是落实下去。”
百分百交付，靠的是责任心，“要么不说，说到就得做到”。一位接近张西强的行业资深人士告诉食悟，“有诺必达”是张西强的工作作风。
2，创新力。其实，创新不止于产品，对于雀巢这样一家拥有157年发展史的企业来说，他们太懂产品创新了，“对我们来说，模式创新、流程创新和打法创新是最具有考验的”。张西强介绍，去年，雀巢大中华大区团队在这方面做得很好，在没法到现场的情况下，还能确保执行到位。
3，团队坚强的韧性。张西强介绍，这几年雀巢团队韧性，坚持力表现非常好。
根据食悟的专业研究，无论是内资还是外资企业，职业经理人都面临同样的尴尬，董事会、大股东或者老板是否只看业绩不看过程，是否给予职业经理人和团队更充裕的时间来证明自己。其实结果很重要，但结果是由一个有一个的过程来决定的。
只要秉持长期主义，同时拥有强大执行力，这样的企业迟早是可以逆风飞扬的。
五，更可持续
过去疫情三年，雀巢在中国毅然决然投资14个亿，这传递了雀巢对中国市场坚定的信心。
除了销售和利润，雀巢总部考核张西强的还有可持续发展这个要素。
去年进博会，雀巢全新开辟可持续发展区域，有重点地展示集团净零碳排放路线图。雀巢承诺在2050年实现净零碳排放，并在华着重三个领域：进一步降低碳足迹、加速可持续包装转型、实现可持续采购。
去年9月，雀巢宣布未来五年内向全球投资12亿瑞郎，推进再生农业实践，向可再生食物体系转型。
雀巢大中华大区对可持续发展格外重视，成绩也得到雀巢总部可持续发展负责人的肯定，张西强介绍，总部相关负责人跟他说，大中华大区是“the least worried zone”。
专访中，张西强口中的雀巢，的确有点与众不同，他强调雀巢在产品研发生产上更看重价值观，产品必须符合“安全、质量和可持续”的发展原则，作为全球食品饮料行业龙头，雀巢致力于把高品质的产品提供给消费者，让消费者体验到优质。“雀巢自己人如果不愿意吃，我们肯定不会推向市场的”。
他举了一个例子，雀巢旗下的宠物食品，都是按照食品级去生产，研发人员自己先试吃。要知道，目前宠物食品按照国家标准应该归类于“饲料”。
2023年重点做好三件事
今年初，张西强在接受媒体采访时透露，雀巢大中华大区2030年前营收争取突破千亿”。今天，当被问到这个目标能否如期实现的时候，张西强表示还是有信心的。
随着国内疫情放开，中国消费者在衣食住行上的消费需求也有望得到释放，在这种行业背景下，作为全球食品饮料巨头，雀巢在大中华区市场将有哪些新的规划？张西强告诉食悟，2023年，他将带领雀巢大中华大区重点做好三件事：
1，赋能各个业务单元，让他们有充分的施展空间。“大中华大区有十几个总经理，三个臭皮匠胜过一个诸葛亮”。在张西强看来，在某些具体业务方面，每个业务单元的负责人都有自己的专长，他需要做的就是通过赋能，确保每个单元发挥出潜能。
2，打造人才梯队。前面已经说了，张西强希望把雀巢打造成中国快消品行业人才摇篮，在他看来，只有人才建设好，业务自然会发展起来，“毕竟所有工作都是需要人去做的”。
3，更好地与总部沟通。大中华大区市场的发展离不开雀巢总部，总部也需要及时全面了解中国市场的变化，而作为大中华大区掌门人，张西强需要做的就是跟总部做好沟通，在确保雀巢大中华大区更好地本土化的同时，也能融入雀巢全球发展整体体系中。
“我这个人比较简单，没有啥业务爱好，真的是把工作当成生活的一部分。”张西强跟食悟介绍，业余他偶尔打打羽毛球，或者游泳，但这些都是以锻炼身体为目的，并不算业余爱好。上车没事就听听音乐，但这都是为了辅助工作。
“我不鼓励别人学习我，但是我没觉得这有什么不好，对我个人来说是适合的，可能每个人有不同的看法。”张西强接受媒体专访完，又急匆匆地赶往另一个会议现场。
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