好孩子：强悍的自主创新者屹立经济寒潮

      好孩子目前拥有四个研发中心，分别设立于中国昆山、美国、荷兰和日本。在昆山研发中心，280多名研发人员主要负责完成童车的结构与功能设计。正是在好孩子集团专家的主导下，童车研发中出现“折叠比”这个概念。它指童车展开的体积与折叠后体积的比值。一辆童车的“折叠比”越大，携带就越方便。

      好孩子在境外的研发部门主要负责市场研究和产品规划，并根据所在地区的时尚趋势进行产品外观设计。在琳琅满目的童车中，可以明显感知它们在审美趣味上的地域差异。对境外不同地区消费潮流的独立研究则保障了产品研发真正以消费为导向。

      “做到对消费趋势的判断比合作伙伴更准确是提高公司主导性的重要方面。”宋郑还称，“和成熟的跨国经营企业一样，我们的境外机构全部雇佣当地员工。只有这样，才能利用当地文化资源把握当地市场脉动。”

      童车生产属于低门槛行业，一度，侵犯知识产权的仿造行为非常猖獗。发展之初，宋郑还提出在产品设计上“自己打败自己”的策略谋求生存，也就是说，不断推出新产品，否定自己的老产品同时否定仿冒品。这一逼出来的企业禀赋在认识到研发的关键性战略作用后，被公司发挥到了极致。负责领导产品设计的副总裁贺新军介绍，公司从来没有做过单纯的代工，从来都是以研发设计生产制造。

      今天，好孩子的研发能力储备充沛。到2008年10月份，好孩子2009年将推向市场的产品已经研发完成；计划于2010年投放市场的产品也已基本定型。在研发中心，记者见到一款镁合金童车已经成型，它投产后将销往英国，这款童车的零售价将超过800欧元。

      新年到来之前，好孩子集团专门召开人力资源工作会议，拟定要趁经济寒流吸纳高级人才的类别，在全球范围内招聘高水平设计人才仍被定为重点事项。公司人力资源部门工作人员介绍，现在一个年富力强的日本设计师提出的薪资希望是年薪30多万元人民币，公司方面还有与之协商的空间，但宋总指示类似情况就不要再议价了，他们的价值已经被低估了。

      在国内，10多年来，好孩子采用主动出击的方式保护知识产权，客观上收到了净化商务环境的效果。1997年10月公司成立法律事务办公室，专门负责公司知识产权保护，从市场侦查、取证、证据保全、立案一直到诉讼、执行。截至2007年，10年来公司共提起知识产权诉讼112件，其中106件已经结案，好孩子均胜诉。法院判决和调解赔偿金额2042万元，执行到账1118万元。如果计算直接收益，公司打官司得不偿失，但这些法律行动的溢出效应是震慑了侵权者，令仿造行为不再肆无忌惮，发生频率逐年下降。

      在近年召开的一次中美知识产权保护高级论坛上，好孩子集团以自身维权成果为案例呼吁，外国政府与跨国公司不要总是向中国政府施压，而应该到中国法院提起诉讼，这是保护知识产权的有效途径，赢得了与会者的共鸣。 

水到渠成完成跨越

      尽管拥有强大的研发能力和产能，在欧美市场，好孩子集团至今未完成品牌创立。宋郑还坦承，目前公司自主品牌占比只有40%，60%产品使用的是国外品牌。但自主品牌比例正在不断提高，按照公司计划，到2010年，将达到60％的品牌自有率。宋郑还说，没有人不希望自己成为产业链的控制者并赢得控制者的利益，但获得品牌附加值需要水到渠成。与欧美品牌提供者合作无疑要交出一部分利润，但直接与沃尔玛等零售巨头对接，打自己的品牌也要支付一定的成本，做决策的关键仍然是计算两种方式的成本收益。

      事实上，在全球化背景下，优质的海外代理服务也是一种稀缺资源。欧美市场成熟的代理模式不仅让好孩子产品迅速提高市场份额，而且帮助公司分散了风险，得以抵御国内宏观调控政策波动引起的冲击。

      在好孩子与欧美代理商的合作中，其产品一出海关，就开始跟代理商结算货款，欧美市场的销售环节全部由代理商出资运作。这会大大减少公司资金占用，2008年上半年，虽然销售获得了大幅增长，但同期获得的银行贷款却减少了。与进入欧美市场的方式不同，且企业实力也已今非昔比，2006年开始，好孩子集团主动进入新兴市场，包括俄罗斯、巴西等地。在这些市场，好孩子全部以自有品牌销售。初战告捷，公司全年在俄罗斯和南美市场分别实现销售2000万美元。

      宋郑还透露，公司是有在欧美市场全线推出自有品牌时间表的，计划在2011年实现。目前公司正在研发一批新型童车，这批产品是“具有颠覆性的”。这批产品预计在2011年推出，届时，公司将会在这些产品上放上自有品牌。

      瑞士信贷投资银行亚洲（除日本）零售及消费品行业联席负责人George Lin认为，一旦全球金融风暴平息，资本市场重新恢复融资功能，在IPO方面，今天的好孩子已是消费品领域具竞争力的公司之一。

进入零售业响应经济转型

      在早报长三角采编中心主编、著名财经作家吴晓波眼中，改革开放30年来，中国企业发展一直以激进主义为基调，这是中国企业屡屡上演大败局的一大原因。

      与大多数国内企业比，好孩子集团无疑显得保守。但基于对中国经济转型趋势的把握和母婴市场空间的分析，好孩子启动了进入国内零售市场的战略计划。

      目前，消费在中国GDP中占比仅为35%，而发达国家和地区这一比例为70%。中国经济转型的一个大趋势是扩大消费比重。这将为零售业提供巨大发展空间。

      即使不考虑经济转型因素，根据波士顿咨询公司测算，2008年包括食品、服装、玩具、童车以及护理用品等在内的中国婴童用品市场规模达到1700亿元，2012年之前这一市场将保持每年约17%的增速。

      美国3亿多人口，其排名前三位的零售商均设立了专门的幼儿产品销售渠道，以规模大的沃尔玛为例，它的3000多家卖场的母婴产品销售区都达到2000至3000平方米。在国内，专门的母婴用品零售渠道构建尚处于起步阶段。

      过去，在国内市场，好孩子集团在大中城市的商场开设专柜，全部用来销售童车。这一模式存在局限性。波士顿咨询集团合伙人哈罗德·施金称，目前好孩子童车至少占有国内65％的中高端市场份额。然而，至2007年，这些专柜对集团收入的贡献率仅为30%。

      2007年下半年，好孩子集团开始发展新的一站式母婴用品连锁品牌——“妈妈好孩子”，同步推出 “妈妈好孩子”电子商务网站和目录直销。

      进入零售服务业，目前好孩子集团已实施三种零售终端模式：一种是好孩子专营店，纯粹零售好孩子产品。第二种是“妈妈好孩子”母婴用品大卖场，供应各种品牌的母婴用品产品。在已经开出的11家“妈妈好孩子”直营店中，有5家店的营业面积达到或接近2000平方米。为实现快速扩张，“妈妈好孩子”开放了加盟，加盟店需保证营业面积不少于150平方米。第三种模式是与世界大的母婴产品连锁商英国mothercare公司合资开店，设在北京和上海的两家卖场已经开张，其目标是实现全国布局。

      先是以供货商身份长期观察欧美母婴产品零售渠道，后又以业界主角的视角全面研究欧美市场，宋郑还及好孩子高管团队对欧美零售业态及商业模式无疑是熟悉的。好孩子集团力图担纲国内母婴产品零售终端的拓荒者，并换身扮演服务商角色，成为一种具有比较优势的资源，在中国代理欧美品牌的销售——这样的商业模式创新有较大成功可能。

      好孩子进入零售业，担当服务商起步顺利，现已代理10多个世界顶级母婴产品，但其是否终获得战略意义上的成功有待时间检验。

记者观察

好孩子的三点启示

      温家宝总理在好孩子集团视察时，对公司总裁宋郑还说：我介绍企业到好孩子来学习，你可要接待。采访期间，记者一直思考好孩子集团究竟有哪些禀赋值得国内企业学习，或者说，好孩子的成功之路提供了什么启示。经过反复思考，初步发现这家企业贡献出了以下三点启示：

      一、企业与企业家必须具备社会责任意识。巴菲特说：当潮水退去时，我们将发现谁在裸泳。此言不仅适用虚拟经济，同样适用实体经济。在全球经济衰退冲击下，国内众多企业倒下了，需要追问的是，其中有多少企业真正遭遇了不可抗拒力，又有多少企业的负责人本身就是以一种机会主义态度运作企业的。滥用中国劳动力廉价、土地等资源廉价、环境保护尺度宽松等比较优势，赚了钱就转移走的企业不是少数，自然无法指望这样的企业形成核心竞争力，并在受到冲击时以核心竞争力加以抵御。

      即使在寒流降临时，好孩子集团的产能仍然是稀缺资源，这与中国制造产能过剩形成反差。宋郑还与好孩子集团10多年坚守以自主研发能力为中心的企业核心能力培养，动力先来自社会责任意识，体现着一种优秀道德品质。宋郑还说，在昆山开发区这样的活跃地区，我们受到的种种“赚快钱”的诱惑太多了，需要点定力。

      采访中，来自陕西扶风的好孩子集团供应链管理中心员工陈怀孝介绍，近年公司在改善员工工作与生活条件、提供劳动保障方面做了不少实事。在大批农民工因企业停产被迫汇入返乡潮的大背景下，在好孩子集团及其配套企业工作的数万名工人无疑是幸运的。看到这一点，记者认识到，那种流行已久，认为资本快速移动以追求利润大化天经地义的观点是值得反思的。

      二、企业战略决策须有系统思维。宋郑还与好孩子集团在实践中深刻理解了全球化分工的涵义，具有如何在产业价值链上逐步进占有利地位的“默会知识”。当年，长虹集团董事长倪润峰试图在美国拷贝价格战，找了个华裔美国人当总代理，结果遇到了骗子，损失惨重且贻笑大方。

      宋郑还与之相反，他有一种精算能力，他是在成本与收益框架中小心翼翼地提升公司利益权重的。中学教师出身的宋郑还温文尔雅，有一个东西却为他明确反对，就是全球化背景下的经济浪漫主义，或者说是愤青式的经济民族主义。宋郑还说，试图在欧美市场一举建立中国品牌通常会失败，往产业价值链高端前进需要循序渐进。宋郑还是具有系统思维的人，记者与他深入交流得到的一个印象是：他不是以非此即彼的思维方式看待问题，而是把事物的演进视为一个连续的光谱。这是他不急不躁地与欧美企业既合作又博弈的底蕴所在。

      三、中国企业的比较优势具有升级空间。在与好孩子集团的博弈中，欧美公司数次试图获得研发主动权而未能成功，为什么如此？记者就此请教早报席评论员袁幼鸣，袁幼鸣说，讲得表皮一点，欧美的著名设计事务所如一个多项目发展的十项全能冠军，他们的设计水平很高，但在一个单项上赢不了好孩子研发团队；讲得深一点，欧美人已经在普通工业品设计上失去了比较优势与集聚能力。欧美的智力资本太贵，它们可以设计一款金融产品或者一款3G通讯产品，但普通工业品的设计成本优势已经转移到了以中国为的新兴市场。这是中国制造业通过自主创新实现产业升级的新机遇所在。

      在此视角下。好孩子屹立童车研发全球领先位置的一个重要启示是：中国可以在汽车、支线飞机、船舶、工程机械、家电、改性塑料、玻璃制品等众多领域的创新研发上获得比较优势。如果我们的企业脚踏实地，一步一个脚印，或许不会收获狂喜般的“赶超”成果，却将是国家之幸、民族之幸、企业之幸、劳动者之幸。这正是温总理所言“我们不仅能克服目前困难，还能再上一个新的台阶”的深意所在。