红孩子爱妈妈三岁半实现年销售额10亿元

　　与同行们的担心正好相反，组建自己的物流队伍还解决了红孩子配送成本过高的问题。根据红孩子2007年的统计，在外包物流时，每一个产品都会产生8-10元的送货成本，但现在红孩子的这项费用被压缩到了4元多，而其中的奥妙在于它自己的配送可以完全不要利润。如此一来，当竞争对手声称可以48小时内送货时，红孩子已经可以承诺24小时内免费送货了。红孩子执行总经理李阳说：“妈妈给自己的宝宝买东西是恨不得刚打完电话，5分钟内就能见到产品，因此这个领域对速度的反应重要。” 

　　红孩子开始扩张但是，如果就此安享胜利成果，今天的红孩子也许不过是众多B2C企业中的普通一员。随着公司的成长，公司创建之初那些跟红孩子一起成长的孩子们已经三四岁了，他们需要的不再是奶粉、纸尿裤，而是益智产品、服装、玩具之类的啦，妈妈们需要的也不再是产前、产后的营养食品，而是化妆品和服饰了。为留住用户，徐沛欣把“家庭购物一站式平台”当作了公司的新定位。“红孩子只是以母婴用品作为行业切入点，我们有更大的目标。”他说。眼下，红孩子能提供的产品已经由母婴用品发展为化妆、健康、礼品、家居等多条产品线，而这些产品基本上是在原来的客户群基础上发展起来的，因为妈妈是家庭购物的决策者。 

　　红孩子至此已经有能力迅速扩张。2005年12月，红孩子的家分公司在天津开业，而到2007年，则已经拥有沈阳、大连、长春、北京、天津、武汉、上海、南京、无锡、苏州、宁波、杭州、广州、深圳、成都、西安等16家完全拷贝了总部运营模式、同时根据各地的不同特点进行调整的分公司，完成了全国架构的搭建，并成为2007年度全国快速成长公司10强。值得一提的是，红孩子选择的城市通常是已经有一个类似企业的城市，因为这说明该城市有购买力，抢占市场非常容易，并且还可以从对手的销售情况中看出不同产品在当地的需求状况。“比如，我们发现北京人很少买雀巢，但南方就有很大的雀巢购买量，”王剑丽举例说，“这样我们就会给南方多分配一些。节省了很多前期调查精力。” 

　　“我们一直认为自己没有竞争对手，我们的竞争对手一直是自己；我们希望自己不断跑在前面，有人追我们我们会跑得更快”几乎是红孩子员工的普遍感受。红孩子很少做广告，因为徐沛欣认为广告并不适合妈妈群用户。“她们更愿意相信口碑，”他说，“通过购买确定商品质量过硬、价格合适、服务不错，她们才会愿意继续在我们这里购买并且推荐给别人。”在服务上，徐沛欣要求商品售后除了处理客户投诉外还要做一些客户分析，如果一个客户有一段时间没有购买，就必须来一个回访，了解客户为什么没有购买，是公司的原因还是客户的原因，如果是前者，该如何改进。例如，化妆刊以前的封面都是美女，后来公司发现客户拿到册子之后先想要知道的是“我可以得到什么产品”，结果封面就都被要求换成了产品。 

　　想方设法让妈妈们围在自己周围想方设法让妈妈们围绕在自己周围，像妈妈一样无微不至地为孩子着想。这里涉及的是细节问题，红孩子需要做到像一个大家庭一样把一群陌生人都变成家人，而红孩子论坛就是徐沛欣、李阳和杨涛以此为核心倡议设立的。现在，这个经常会请来一些妇产科专家、早教专家的育儿经验交流平台已经成为公司吸引客户的大力量，上面每天都聚集着大量的妈妈，而且，妈妈们还借此自发组织起了一个的东西——红孩子慢递：如果有妈妈想卖东西或送东西而另一个城市的一位妈妈想要，就可以请一个位于两地中间地点的妈妈把东西拿来，需要东西的妈妈再过去取。 

　　父母委员会也是红孩子论坛上的一个特别组织。这被红孩子视为公司高权力机关，成员由用户组成。按照章程，在用户遇到问题时，如果委员会认定责任是公司应该承担的，公司就必须承担。显然，由于委员会成员总会站在用户的立场上看问题，红孩子的服务便不得不更加严谨和认真。王剑丽说：“这是红孩子送给用户的一颗定心丸，以便有人可以很方便地为用户主持公道，同时也促进了公司与客户之间的交流和沟通。” 

　　已是一个3岁孩子妈妈的王剑丽从2005年起就开始在红孩子购买母婴用品，到了2007年10月，她已成为了红孩子的一员，而和她一样，红孩子里还有很多员工是以前在红孩子购物、在红孩子论坛灌水的妈妈。据调查，红孩子的点击量据调查目前是每个独立IP21.5次，这意味着那些人肯定是其忠实用户或未来的用户。也许，她们当中将来还会有更多的人像红孩子爱她们一样由衷地爱上红孩子。