好孩子：视野决定市场

    “如果有1款产品被选上的话，我们将利用5~6个月的时间批量生产，估计第四季度就可以面市了。”宋郑还高兴地说。

    将三分之二的精力花费在海外市场的好孩子，即便是在外销市场整体受到金融危机冲击的情况下，在今年季度仍然获得了同比10%的增长。宋郑还把这样的成绩归功于自主型经济的战略部署。

    而这样的部署已使其成为了世界上大的童车生产商，占据70%以上的国内市场和40%的美国市场。在欧美市场已培育成熟之际，宋郑还已将下一步的眼光瞄准了南美、中东以及印度等地。

    2006年底，欧洲PAG集团以1.225亿美元收购了日本软银集团、ARG和上海投资有限公司持有的好孩子股份。目前PAG集团占据了三分之二的集团股份，好孩子200多位管理人员分持了剩余的三分之一股份。

    据悉，好孩子去年销售额约为41.2亿元，预计今年仍将保持20%的增长。

    自主型经济

    这家已有20年历史的企业前身是一家校办工厂，宋郑还曾经是这所学校的校长。17年前，好孩子开始走出，并于1994年在美国建立了分公司。

    在还未跨出时，宋郑还仔细分析了美国同行的商业模式，据他介绍，美国的婴童企业前期主要经过研究市场、研发产品、与零售商沟通这三个环节，在拿到订单后就找中国企业生产。“这样的OEM（代工生产）方式，使得国内的供应商完全依附于品牌商，由于没有自主发言权，往往具有很强的替代性。” 宋郑还说。

    看清了国内婴童生产企业存在的弊端，宋郑还决心要拿回自主权，主动出击。于是，好孩子的美国分公司不承担直接的销售任务，只是一门心思研究市场。然后根据市场的接受情况引导新产品研发。“我们靠自己的力量去认识美国市场，甚至与零售商、消费者直接沟通，时间把握市场风向标。” 宋郑还说。

    2年后，他与美国本土的同行达成战略合作，由好孩子负责产品的研发引导与生产，美国的合作伙伴负责本土的销售，通过资源整合的方式很快就把产品推广出去了。

    利用同样的办法，好孩子打入了欧洲市场。宋郑还认为每一个市场销售的产品都应该要贴近当地的用户需求。他说：“我们的产品要符合当地消费者的审美要求，要做出一款产品在全世界销售是不可能的。所以我们卖给意大利人的产品就让意大利的设计师来设计，卖给英国人的就让英国的设计师来设计。同时，依靠在当地合作伙伴的力量，建立起自己在海外市场的信息系统和销售团队。”

    专家型零售

    一条完整的产业链涉及到研发、制造、品牌、渠道等多个环节。而现在的市场竞争，往往是一个产业链与另一个产业链竞争。据宋郑还介绍，目前公司制造的能力已达到平均每3秒出一辆童车的速度。此外，在渠道的建设上，从去年1月起，好孩子开始由之前的品牌供应商转入零售业，在中国全面扩展零售业态。据悉，去年好孩子在全国开了11家直营店。

    但经过一年的门店建设，宋郑还发现中国专业的零售人才欠缺。在他看来，零售店的核心价值并非只是简单的售卖，而是需要对市场的消费者有深刻的洞悉以及商业策划能力。

    “根据每位消费者的实际情况从成千百万的婴童用品中挑出他们需要的，这才是专家型的零售，而不是一味地靠规模大来抢占市场。”他表示，今年将放慢步伐，进行团队的调整，引进国外优秀的行业人才来带动整个团队的进步。