产业链多样化通路不集中成母婴行业困境

　　早早成家立业的孩子王总经理徐伟宏今年只有34岁，却已经有了一个上小学一年级的女儿。曾经在家电连锁行业摸爬滚打多年的他至今仍津津乐道于自己在5天时间里，把一个4000平米的卖场完全翻新的故事。当他次听说母婴产业的主要玩家之一乐友成立于1999年时，不免有些感慨：这也正是徐伟宏开始进入电器连锁行业的时间。

　　而在近的10年里，家电零售业很快出现了像苏宁、国美这样的巨型企业，但在母婴连锁领域，却至今尚未有一家公司形成全国连锁经营的规模。

　　跳入母婴连锁业的徐伟宏很快发现了两个产业的不同：上游供应商的小而散是明显的特征。在家电连锁业，在国美、苏宁做大之前，已经存在了如海尔、海信之类品牌非常强势的家电制造商，大型全国家电连锁企业正是在这样的土壤中孕育而出。但母婴行业不同，根据市场调研结果，整个市场呈现哑铃型格局，供应商数量之多令人瞠目，光儿童服装就有1.7万家生产企业，再加上玩具、家居用品，接近5万家供应商。

　　这种供应商多元化的格局带来的一个结果是，终端产品品种数量也十分庞大，高达两万四千种。而在家电行业，一个五六千平方米的卖场，多只有三四千种商品。

　　某种程度上，这种供应商和商品的复杂程度是由市场需求的复杂程度决定的。比如就婴儿床而言，便宜的近300元，贵的却可以达到2000元，在巨大的价格落差中间，有一个长长的产品线可以选择。

　　但即使如此，消费者的需求却并没有得到很好的满足。北京市一位预产期在今年12月的白领消费者告诉本刊，她想购买一种可以延展的婴儿床，这样即使孩子长大一点，婴儿床还是可以使用。但大多数生产商的婴儿床都大同小异，并没有她所要的类型。

　　当供应商和终端需求都呈现多样化的时候，想通过一个“通路”连接这哑铃的两端并不容易。这或许正是孩子王的商业机会所在。“我们是在修路，希望这条路无论开宝马的还是开拖拉机的，都能走。”徐伟宏告诉《环球企业家》。

　　但情况并不容乐观，正是由于产业链两端都呈现多样化格局，因此现实中的“通路”也有多个出口。一般来说，母婴用品可以粗略地分为四个大类：一是母婴儿用品如奶瓶奶嘴之类，在母婴店里为齐全;二是幼儿服装类，主要销售渠道是大卖场及百货商场;三是儿童玩具类，沃尔玛、家乐福等连锁零售商也逐渐成为销售主渠道;四是婴儿食品类，这些产品往往是超市卖场的畅销货品。

　　对孩子王这类母婴用品连锁零售商而言，除了网络购物的影响外，超市卖场和百货商场也对其目标消费者起到了分流的作用。

　　红孩子创始人之一李阳表示，母婴用品种类繁多，有些毛利高，有些较低。超市卖场和百货商场渠道恰好是各有所长：对于毛利高的商品，母婴用品连锁商要面临百货商场的竞争;而毛利低的商品，超市又对其造成巨大威胁。

　　一个典型的例子是奶粉，而主销售渠道则是超市。原因之一是母婴专卖店受制于资金成本压力，不可能像家电连锁卖场那样要求厂家派驻促销员。去年全国奶粉市场份额名的广东雅士利集团对本刊表示：“我们不会考虑进驻不能派驻促销员的终端渠道。”而对于外资品牌奶粉来说，他们往往在医院渠道有着较强的影响力，具有专业素质的医生可以成为他们很好的“促销员”，母婴用品连锁商的销售渠道不是它们所看重的。

　　由于母婴连锁品牌目前普遍规模不大，因此在与供应商谈判时也缺乏议价能力。例如，目前已经进驻了北京、天津、沈阳、西安四个城市的乐友，店面总数为60多家，其中北京27家店面，这已经是母婴连锁品牌中门店数量多的一家公司。但与超市卖场相比，仍缺乏足够的低价吸引力。“大卖场有时零售价比我们的进货价还低。”一位曾在母婴零售店工作十余年的业内人士说，为此，有些母婴连锁店甚至会去大卖场进货。

　　而即使是所谓的高毛利商品，有时母婴连锁却做不出高毛利的结果。“做母婴行业相当于做一个小百货公司。”上述行业人士称，这需要管理者对产品信息十分熟悉。但在现实中，比如儿童服装，由于服装行业一般是隔季下订单，提前两季开始洽谈，这要求从业者对该行业有足够深刻的了解，否则就会出现库存积压的状况。而库存积压的问题在母婴行业并不罕见。

　　在连锁经营的规模效应无法充分发挥的情况下，母婴连锁门店无法用充足的资金采购到数量足够丰富、品质足够出色的商品，因此无法真正满足“一站式购物的需求”，只能任由超市卖场、百货商店以及目录订购等渠道继续蚕食自己的市场。以在网络上销量的康贝童车为例，在其全国28个门店型终端渠道中，只在北京市场有三家是选择进驻丽家宝贝专卖店，其余渠道多以卖场超市和百货商场为主。

　　一般而言，百货商场和超市往往占据都市的核心商圈，人流量大，服务娱乐配套设施齐全，符合城市居民家庭外出购物习惯，正如南京那些年轻的妈妈们所言，很多父母还不习惯去专门的零售店为小孩买东西，常常是在购买其它用品时顺便购物。因此，母婴连锁店很少有开在核心商圈的例子。仍以乐友为例，其在北京的27家门店(除少数社区店外)全部在三环沿线及以外地区，无一开在三环内核心商圈。

　　事实上，这种通路格局并不能令母婴行业的生产厂家感到满意，许多厂家都不得不尝试在百货公司开设品牌专柜或者自建渠道，典型如好孩子集团自建的连锁店“妈妈好孩子”。

　　好孩子比汪建国旗下的孩子王更早看到了行业“通路”不够集中的问题，并于2007年在风投的支持下尝试自建渠道，但两年下来，效果不佳。一位知情人士透露，关键在于投资方给予的盈利压力太大，使得原本是制造商出身的好孩子无法对连锁门店精耕细作。“事实上，整个母婴行业的快速发展也不过近三四年的事情，市场还在培育期。”这位人士认为，在行业企业整体资金实力、连锁运作经验有限的情况下，连锁门店无法迅速扩张形成规模效应，只能先塑造品牌，培育市场，但是急于获得投资回报的压力会使这一切功亏一篑。