博士蛙上市亮点 多产品组合

　　9月29日，内地的儿童用品产业让香港的投资者大吃一惊。因这一天，博士蛙成功上市，冻资逾1220亿元。

　　而早在上市之前，博士蛙已经是童鞋行业中高端市场占有率高的企业，在全国有多达5种销售渠道———百货品牌专柜、街铺专卖店、博士蛙365生活馆、主力店和网店，总计1126个零售终端。博士蛙董事局主席、总裁钟政用接受国内一财经媒体专访时曾表示，公司希望每年销售收入和毛利的增长分别为50%和40%左右。

　　博士蛙商业模式的亮点何在?业内人士普遍认为，多品牌策略、立体网络分销以及一站式购物的新业态构筑了博士蛙独特的商业模式，该模式将为其日后扩张发展提供运营动力。

　　其实，博士蛙的商业模式也曾被泉州童鞋企业屡次提及，甚至效仿，但为何其就能凭借新模式组合深受资本市场垂青，开启儿童用品市场发展的又一新篇章，而我们本土童鞋仍深困于品牌未来发展的不确定中?

　　在博士蛙对外招股书上，“屡获殊荣的品牌组合”被列在核心能力推荐头条上。博士蛙表示，旗下大型品牌组合均有各自的风格及价格定位，可吸引不同的消费群体。

　　据招股说明书介绍，博士蛙现有品牌包括自有品牌博士蛙、Baby2和Dr.Frog，以及广受市场欢迎的授权品牌———哈利波特、网球王子、NBA、巴塞罗那、祖云达斯(尤文图斯)、曼联、巴布工程师和汤玛士小火车(托马斯和他的朋友们)，其经营范围涉及销售儿童服装、鞋具及配饰，还整合婴儿护理产品和哺乳产品等儿童日用品。

　　为运营旗下众多品牌，博士蛙将更多精力投入到设计上，公司邀请法国、意大利的童装设计师驻公司培训，设计团队成员也由原先的6个逐步增加至50多个。

　　博士蛙已经摆脱单一产品的生产，成功转型为儿童消费品设计、开发、销售和推广者，将所有产品的生产外包，把利润丰厚的产业环节掌握在手，并在全球范围内进行产业链的整合，开创性地“反向操作”，迎合中国消费者越来越强烈的对品质的需求，利用国外生产的品质优势，请海外中小企业代工中国儿童用品。

　　解密：“1+N”效应

　　事实上，“这就是‘1+N’模式!”晋江本土绝大多数企业家在时间接触博士蛙品牌模式后，就给了我们一个非常明确而肯定的答案。

　　所谓“1+N”，指企业拥有自有品牌为主导，并兼营其他品牌，将各系列品牌整理打包后运营，该品牌为渠道品牌，例如国美、ZARA等，它们都已经不是一个商品品牌，是一个整合各系列产品的终端平台。

　　据业内人士分析，博士蛙同样是经历了卡通转型之后的阵痛发展起来的。从1997年坚持发售的《小青蛙报》每月都登载博士蛙的故事，但卡通形象号召力却远未显现。那时，博士蛙当即决定弱化卡通形象，具体的博士蛙形象不再频繁地出现在服装上，取而代之的是明快、跳跃的设计风格的一致性，通过较好的面料和质量成为当年博士蛙迅速打开市场的重要法宝。

　　这其中，当年华纳旗下几个热门动漫卡通授权，凭借哈利波特热潮，也一定程度上帮助博士蛙实现了“卡通嘉年华”的整合。但是比起泉州儿童用品品牌，ABC儿童用品有限公司品牌经理黄炜成认为，博士蛙钟政用的另一个精明决策是抓住了运动服饰的机会，其公司接连拿下了网球王子、NBA、曼联、尤文图斯等7个授权品牌。相比于动漫品牌，体育品牌无论是影响力还是生命力，都会更长久。

　　简言之，博士蛙产品分为授权品牌和自有品牌，自有品牌的销售额占50%以上，因而公司并不仅仅是一家渠道企业，各个兄弟品牌各有鲜明特色，定位和受众人群交错分布，形成一个强有力的大品牌运营蓝图。

　　借鉴：“轻质化”品牌运营模式

　　曾经轰动业内的万泰盛“卡通嘉年华”整合计划不也是“1+N”模式的代表么，那么，为何落得冷清收场?

　　一知情人士向记者道出原委。理想上，每个卡通品牌都有着不同的定位，能够在“卡通嘉年华”的大家庭下形成互补优势，但事实并不尽如人意。在公司运作“卡通嘉年华”上出现了团队管理、资金到位等各方面困难，用同一个团队运营旗下四个品牌，换言之，换汤不换药，造成了“自家孩子抢饭吃”的尴尬局面。终，由于经营方面的捉襟见肘，公司不得不一一砍除卡通品牌，留下的“孩子”好好养。

　　卡丁(中国)儿童用品有限公司营销总监焦元榜更是一语道出原委：表面上看，本土童鞋运营众多牌子，但其实做出来的鞋子都是一个样，打上不同的标。于是，对于本土童鞋企业来说，目前没有一家具备这样的实力，即形成自营品牌为主，发散性经营其他品牌，赢得为其主品牌填补长短脚的集团作战优势，1+N的捆绑优势往往就是这样，而该模式重要的执行点则在于品牌团队的运营和产品设计。

　　这一点上，博士蛙“轻质化”商业模式很值得晋江童鞋学习。博士蛙已经摆脱单一产品的生产，成功转型为儿童消费品设计、开发、销售和推广者，将所有产品的生产外包，把公司大的精力投放在品牌运营和产品设计上。从博士蛙财报上我们可以看见，除未来终端投入外，品牌和研发费用比例将占据融资额的25%以上。