博士蛙创业：童装代工企业变形记

　　借鉴迪斯尼

　　但钟政用很快意识到，如果仅仅是给产品贴上"洋标签"，并不足以保证成功，他开始考虑如何创造更大的"附加值"。这一次，他将目光瞄向了迪斯尼。

　　2004年时，钟政用注意到一个数字，即全球动漫产业的衍生产品产值当时即已超过5000亿美元，其中迪斯尼的衍生产品涉及儿童玩具、服装、书籍、食品等多个领域，且都获得了极大的成功。

　　但博士蛙向卡通转型的道路并不是一帆风顺。初，博士蛙曾尝试发售《小青蛙报》，每月都登载博士蛙的故事，结果是卡通形象的号召力在市场上迟迟显现不出来。

　　转折点出现在2005年。彼时，哈利·波特第四部全球同步上映。博士蛙通过谈判，从华纳兄弟手中拿到了哈利·波特系列卡通形象的品牌授权，自行设计相应童装款式并在终端销售。凭借哈利·波特热潮，博士蛙赚到了在品牌授权方面的"桶金"。

　　此后便一发不可收拾，博士蛙接连拿下了网球王子、NBA、曼联、尤文图斯等7个授权品牌。因为相比于动漫品牌，体育品牌无论是影响力还是生命力，都会更长久。

　　如今博士蛙的产品线包括博士蛙、Baby2及Dr.Frog等自有品牌，网球王子、哈利·波特和NBA等授权品牌，以及一部分代理的海外品牌。

　　在钟政用潜心于他的迪斯尼之梦时，同在上海的另一家企业盛大也推出了雄心勃勃的"网络迪斯尼计划"。钟政用表示，与陈天桥的企业相比，博士蛙并不涉足文化产业，只是嫁接国际品牌资源为其所用，专注于产品设计、品牌和渠道，变身一家"轻资产"的公司。2008年，钟政用就已决定将自己的生产业务全部出售。

　　转型后的营收"战绩"也颇为喜人。2007年到2009年，博士蛙的销售收入分别是2.11亿元、3.25亿元和6.3亿元，其中2009年毛利达2.66亿元。

　　"立体交叉式"渠道

　　但博士蛙得以在短时间里完成上市，为资本市场看好的，还是其"立体交叉式"的渠道模式。据其招股说明书披露，至2010年6月底，公司已拥有销售网点1126个，包括百货店专柜、街铺专卖店等5种不同的形态。其中，百货品牌专柜1062个、街铺专卖店24间、33间博士蛙365生活馆及7间主力店。

　　其中主力店的占地一般为2000～3000平方米。与以往的销售平台不同，该店整合了博士蛙旗下全部自有品牌、授权品牌及其代理或经销的产品，为0～14岁儿童提供各项产品。365生活馆的规模比主力店要小一些。而其百货店专柜和街铺专卖店，多年来则一直保持着销售单一品牌的模式。

　　"百货店专柜相当于百丽鞋业的模式、街铺店类似于美特斯·邦威，博士蛙365生活馆好比屈臣氏，而主力店则类似国美和苏宁。"钟政用解释说。此外，未来其公司自营店和第三方经营店的比例整体将维持在46。

　　不过，这种多渠道的模式并非博士蛙一早就设计好的，而是在渠道建设的过程中逐渐摸索出来的。博士蛙副总裁吕奕昊说，这主要是由于各个城市的消费习惯都不一样，比方说上海的儿童用品商店多数是开在百货店里，而杭州的消费者更习惯于逛街边的专卖店。

　　在钟政用看来，这种包括研发、品牌和渠道在内的商业模式，之所以受到资本市场的青睐，很大程度上是因为这种模式可以很快的复制到全国。

　　根据博士蛙招股说明书介绍，上市所募资金的40%将用于在2010年至2014年5年期间开设新的零售店，而仅在今年下半年，就有增加488家新店的计划。

　　不过童装行业毕竟进入门槛不高，竞争也异常激烈。对于博士蛙而言，目前为紧要的任务就是尽快的将渠道铺开，拉开与竞争对手的距离。