博士蛙三级跳之三：从上下游都做到专攻渠道

　　调查实录：品牌不愁了，渠道就成了关键。传统百货渠道的毛利空间很小，钟政用决定同步开设独立店。

　　钟政用在日本Akachan365婴童商店，看到里面摆放着丰富的儿童产品，可以实现一站式购物，让他印象深刻。2004年，上海港汇广场开出了家博士蛙365生活馆，销售包括童装、婴儿护理、儿童日用等在内的3000多种产品，做父母的不需跑很多店就能一站购足。

　　博士蛙365生活馆这一业态被复制到全国各地，每年销售增长都超过20%。同时，借助新技术新媒体，博士蛙相继推出网店、街铺专卖店和主力店等新业态，形成一个层次分明，立体交叉式的销售渠道。

　　2008年，金融危机来临之前，由于原材料价格大涨，钟政用大胆决策，将博士蛙的生产工厂全部出售，专注于产品设计、品牌培育和渠道建设，并倡“反代工”模式，在日本注册了“Baby2”品牌，委托日本企业加工，再返销中国市场。博士蛙的“第三跳”，彻底从制造业转型为“轻资产”公司。

　　此后，博士蛙驶上了快车道。2010年9月29日，博士蛙成为国内儿童消费品行业在港上市企业。据博士蛙席行政官吕奕昊介绍：2010年博士蛙总收入提升至14.1亿元，同比增长123.5%;净利润2.51亿元，上升106.9%。多品牌和多渠道带来了多重利润。

　　启示之三：向价值链的高端走，是上海企业化解高企商务成本的必然选择。

　　博士蛙得以真正做大做强，在于金融危机来袭时，大胆砍掉了制造业务，像日本企业那样专注于设计研发与渠道建设。而在上海这样的商务成本昂贵的城市，不想被成本压垮，向产业链的高端走、赚高附加值的钱，是个必然的选择。

　　据记者调查，博士蛙2007年制造等业务收入占总收入的55.8%，毛利率为17.6%，2008年制造等业务毛利率仅有3.5%，砍掉制造业务之后，2010年博士蛙总毛利率提升到44.4%。彻底告别赖以起家的低端制造，钟政用是这样说的：“企业的精力是有限的，我们要把重心转向更有战略意义的销售通路。这就是有所为、有所不为。”

　　事实上，博士蛙365生活馆和主力店的建立，让企业对渠道的把控能力大大增强。在刚闭幕的第7届中国国际动漫游戏博览会上，日本综合玩具厂商多美宣布将进入博士蛙渠道销售。截至目前，博士蛙已经拿下10多个总代理和总经销的原装进口著名品牌母婴用品。得益于品牌、设计和渠道这三方面的核心竞争力，博士蛙实现了从代工企业到国内大儿童消费品开发商和零售商的“凤凰涅槃”。