亲子产业线下战火重燃 地域藩篱突破不易

　　亲子消费的战场重新燃回线下

　　几年前，以红孩子为的创业者和资本曾试图以电商的模式圈占亲子消费市场。然而现实很骨感，红孩子易主，而其他先行者也偃旗息鼓，一时间线上模式被冷落。

　　线上难以攻城略地，市场新加入者便选择在线下操刀，孩子王便是其中之一。江苏孩子王实业有限公司总经理徐伟宏深有感触地说：“如果做电商渠道，产品定价被压低且物流成本过高，很难承受，之前的同行也折戟在此，所以现在大家又回到线下模式寻找出路。”

　　孩子王2009年底创办，五星电器创始人汪建国出售了年销售超过200亿的家电零售业务，转战婴童消费领域。汪建国所选择的模式是类似国美的线下大卖场，一家孩子王实体店面积多在5000平方米，相当于一个标准的足球场大小，有的单店商品数量甚至超越了零售巨头沃尔玛。

　　这家曾获得华平投资5500万美元的母婴消费公司已完成二轮融资，准备以商业地产为依托，攻占亲子市场。

　　另一家主打亲子乐园的悠游堂，2012年全店入园人数达300万，比肩香港迪士尼乐园当年游客接待数。悠游堂在今年2月获得4500万二轮融资。

　　据统计，在“单独二胎”的机遇下，我国未来5年有望新增750万新生儿，带来上千亿元规模市场消费。千亿蛋糕将如何抢占?市场蠢蠢欲动。

　　用会员跑数据

　　近年来，资本对幼儿市场的关注度升温，不过，现实的问题是，线下实体店中，幼儿产品供应链庞大，产品质量要求高，很多厂商和机构在试图扩张这个行业之时，阻力重重，同时在方式选择上，是该进驻社区、百货商场，还是该倚靠商圈，也争议不断。

　　孩子王的操作是——背靠商业地产、开超大卖场，卖场内所有的商品均采用统一采购、自营方式销售，不设商家进场制，店内商品的定价权也由孩子王来主导。

　　该模式也与创业者昔日的家电大卖场操盘经历有直接关系。大卖场利处先不说，弊端明显，场地租金、人员、仓储物流等费用庞大，非轻资产运营。

　　徐伟宏说，孩子王的单店开张基础是2万个会员，一年消费6000万，从眼下模式看，开张一年半之后可收回成本。但对于每家店平均开设成本，他称还不方便透露。

　　徐伟宏的观点是，大卖场会员制的优势是可以通过会员的消费数据来核算供求变化。“我们可以计算下个月可以卖多少奶粉，多少纸尿裤，准确率可以达到80%。”

　　在徐伟宏看来，也只有采取用户数据核算，进行统一自营，才能避免庞大的硬资产不成为拖累整个公司的累赘。

　　在自营模式背后，则是以省为单位的物流中心，下辖分仓，仓储建设的成本占经营总成本的5%。

　　当然，他也铺设了线上销售渠道，并搭建了互动论坛，然而电商销售渠道占比并不大，也不被看好。

　　“线上销售只占我们总收入的15%左右。我认为，网络渠道主要是个品牌积聚人气的平台，购买更多还是需要靠线下的体验。”徐伟宏称。

　　目前，孩子王已经完成了二轮融资。不过对于二轮融资具体的金额和时间，徐伟宏没透露。

　　流行傍地产大佬

　　另一家进军亲子消费市场的企业悠游堂则与孩子王有所不同。

　　悠游堂的模式独辟蹊径，主打儿童游乐园，让父母带孩子来玩，而非主卖幼儿产品，亲子乐园式店面面积平均不超过500平方米。

　　不过，两家企业不约而同地选择了商业地产。

　　悠游堂董事长陈笑凡表示，在孩子王创业之初，两家企业就已经开始接触。对于如何选址，孩子王原本并未看重商业地产，而是希望选择类似家电百货的独栋模式。

　　“孩子王通过我们的牵线，前往日本母婴零售店调研。发现日本的零售企业多选在购物中心。可以说我们和孩子王终选择商业地产，都是受到日本业态的启发。那时候日本的商业地产已经发展成熟，而万达在商业地产的布局才刚开始。”陈笑凡说。

　　“和商业地产的合作关键在于议价能力。”达晨创投负责悠游堂项目的投资人韦钢说。他表示悠游堂经历了一个议价能力逐渐增强的过程。

　　“家长陪同儿童在亲子乐园游玩，其在商场的逗留时间会大大延长。商业地产为亲子店带来人流，而亲子店则为购物中心增加人气，双方得到互惠。” 韦钢称。

　　据悉，目前悠游堂已经和中粮、凯德等知名商业地产都展开了合作。

　　今年春节刚过，儿童消费服务商悠游堂宣布获得4500万元投资，由同创伟业、盈峰资本、重山资本联合投资，而去年年底达晨创投也向曾向其注资。这已是悠游堂的二轮融资，在创立之初其获得了长青资本的天使投资。

　　地域藩篱难以突破

　　孩子王目前已经在九个省市有所布点，但在华南还没有分店。“目前我们在华南还没有门店，很多地方由于本地企业扎根已久，竞争激烈而散乱，外地企业很难进入。”徐伟宏说。

　　即便是当年踏上IPO之路的爱婴室，也并未突破区域限制的藩篱，始终偏居华东。

　　韦钢认为，前几年几家拿到风险投资资金的企业通过收购兼并地方零散母婴店，逐步发展成区域性品牌。如华南市场由爱婴岛主宰，乐友和丽家宝贝在北京及周边市场坐了头两把交椅，而贝贝熊则占领了湖南市场。

　　为何婴童消费企业难以打开全国性格局?徐伟宏认为，这是由母婴市场细分的特性造成的。

　　“母婴用品的细分种类太多了，粗略估计全国服装和玩具厂加起来有4万家，而我们的单店的产品品种有些甚至超过了沃尔玛，供应链非常分散。”徐伟宏说。

　　作为电器零售业曾经的大将，徐伟宏常拿家电行业作比。“为什么国美和苏宁能够门店迅速开遍全国，因为家电企业会在各地有办事处，可以跟上供应的效率。但母婴市场上游供应链小而散，很难进行控制。”徐伟宏说。

　　另一个大问题，则是营销对象问题。“现在大城市的年轻人都将孩子给父母带，这样商家就犯愁，你的推广到底是针对爷爷奶奶辈的人群呢，还是针对年轻父母呢?”韦钢说。

　　韦钢认为，婴童成长过程中，对消费的需求更新非常快，同时品牌忠诚度也不佳。