顾客不分VIP 这个母婴连锁疯了吗？

　　“这是一些营销的思路在作祟。”

　　“二八营销法则”认为企业在经营和管理的过程中要抓住关键的少数顾客，精确定位，加强服务，这样可以达到事半功倍的效果。

　　当会员等级进阶制度几乎成为母婴门店标配的时候，湖北育安商贸有限责任公司(湖北育婴房母婴用品连锁公司的母公司)总经理韩彬却认为不能在这个层面上做任何的区分。

　　抓住一个客户使劲薅合适吗?

　　“以前我们育婴房也分了很多层级， VIP会员和钻石VIP会员都有。”韩彬说。

　　一些育儿顾问、客户代表非常有针对性，对购买力强的顾客，发挥了那种薅羊毛的精神，服务很到位，咬定青山不放松，抓住一个客户使劲薅，把客户的毛都薅光了。

　　对于其他客户呢?

　　“关心关注度特别少。”韩彬解释道，“对于那些购买力不强的，或者是他们觉得购买力不强的。”

　　韩彬表示，一些客户反映销售人员对所有客户不能平等对待，唯利是图的感觉比较重。这也是很多连锁系统存在的问题。

　　如果销售人员在具体销售过程中的态度行为表现得不明显不就可以了吗?

　　“说到底还是体制的问题。”韩彬认为，在这样的一个会员进阶体系下，员工必然“急功近利”。那么，难道要成百上千的员工都按照一种标准去演戏吗?即便如此，也不是所有人都能演得好啊!

　　这是不合适的，要避免这样现象的发生。

　　“找到我们的宝宝家长，都是需要我们去服务的。”韩彬认为要对所有客户一视同仁。

　　不怕销售额受影响吗?

　　“但是架不住客户数会减少的压力啊!”

　　一个客户的购买能力再强，她的孩子总会长大。孩子三岁以后，父母就很少进入母婴这种连锁体系了，还是要从一个长远的方向去考虑。

　　现在，育婴房在所有会员的服务上是没有区别的，通过服务升级来留住顾客是韩彬的选择。

　　“当你真正把服务做到一种高度的时候，客户的意识会慢慢拉平。每一个客户都是非常宝贵的。”韩彬说。

　　服务升级，说起来简单

　　以前的买卖比较简单。比如，把惠氏进到店里，然后卖给消费者就可以了。以前推奶粉纸尿裤就三板斧：有什么优点、有什么好处、有什么特点。其实这也是一种服务——为消费者提供了物流服务和信息服务。

　　但是现在不行了。现阶段消费者可选的渠道越来越多，对于物流和信息的服务门店完全没有什么优势。服务需要升级，怎么操作?

　　韩彬的做法是 ，制定一对一的服务模式，以顾问式服务作为目标。

　　“其实说起来也很简单，就是对宝宝的成长进行跟踪，跟客户进行良好的沟通和互动。”韩彬说，“接待了一个宝宝家长，步先了解宝宝的生长发育情况。”

　　具体来说，就是建立客户档案、宝宝习惯养成记录手册和宝宝健康成长记录卡。

　　销售人员同时扮演客代表和育儿顾问的角色，负责100—120个客户，平均每天服务4—5个客户，根据掌握的资料，分析宝宝现阶段所处的生长发育情况，及时和家长通过电话、短信、微信等各种形式进行沟通，督促宝宝家长健康育儿，科学育儿，为宝宝量身定制个性化的套餐。

　　这个思路很好，但做起来同样不易。

　　一、员工的水平不够。

　　人上一百，形形色色，每一个宝宝的具体发育状况都千差万别。既然要一对一进行精细化管理服务，不专业是无法提供优质的服务的。服务不行，客户怎么愿意买单?

　　“如果觉得育儿顾问的水平不够，客户有权要求更换。”韩彬说道，“但是作为育儿顾问，一定不能忽悠。”

　　不忽悠，意味着说不明白就不要讲，要诚实地告诉客户：在这个问题上我解决不了，但是我可以请教比我级别更高、水平更强的其它同事来解决问题。

　　水平不够就去练，就去学，不能一瓶子不满半瓶子晃荡。

　　二、人力成本要考虑。

　　“医院挂号，老专家一天能服务几个?可能就三五个。”

　　也有人说自己可以服务一千个客户，因为他只所一件事，就是把商品递给客户。

　　一对一的服务势必需要大量的高素质员工，人力成本也一定要上升，怎么找到其中的平衡点?

　　“根据你自己的资源，我们也在摸索中。”韩彬说，“如果你的服务足够好，客户就愿意为你的服务付费，上升的成本就可以抵消。”

　　现在，韩彬每年在提高员工服务水平方面的投入超过100万，用来做员工的培训教育、监督检查、奖励处罚、带动执行和考核。

　　投入更多的资源到服务上，效果如何呢?

　　“反正在营养食品这一块，我们是见到效果了。营养食品现在的销售占比为12%—15%，而以前这个数字不到3%。其中以安琪为主，其它营养食品规模都不大，因为营养食品没有比较出众的品牌，安琪属于根正苗红的那种。”

　　“单纯卖商品的思路已经是上个阶段的事情了，未来商品的利润会分解转移到服务上，我希望我们的人更值钱。”韩彬说。