县市级母婴店规模第二、第三如何超车?

　　在《母婴商情》2月刊我与大家谈到了，如何保住你县、市级母婴店老大地位的一些观点，本期我们来聊一聊县、市级规模排名第二、第三的母婴店如何超越，如何在后五年博弈中成为赢家，并提出以下观点。

　　母婴行业进入规模期后，上游资源、渠道资源、顾客资源、人才资源如同缺口的洪水冲向了大规模或大连锁门店，即使小规模门店也有所斩获，但所获几乎是大连锁的漏网之鱼。这对县、市规模第二、三、四名来讲即合情理，又显残酷。与其说被动挨打，还不如瞅准机会，找出安全的空隙迅速超车。不过对于一般车手来讲可谓难度不小，但机会总是存在。下面推荐四种超车方法供参考。

　　一、区域有组织的抱团，组建紧密型大型连锁在整合规模上快速超车

　　抱团扩容壮体一旦成功，至少可获得以下三大利好：

　　1、抱团后以规模优势容易寻找和吸引上游资源。门店要获利获胜，没有上游资源的支撑和支持无法如愿。优质的上游资源大规模配置可谓天仙配，无可厚非。但当小规模母婴店成功抱团壮体，聚合体量后，她的规模优势会立马吸引上游资源的爱慕。

　　2、抱团后所有门店统一形象，门店整体影响力将会陡增。

　　3、报团后资源共享。在抱团群体里，各自多年积累的管理经验和长处可互补互取，成员间可共同快速成长。

　　不过利用这种超车模式的门店切记，分散的小规模门店抱团成功的关键取决于两大不可违背的硬件：一是要有一个统揽全局的组织;二是要制定并严格执行的组织管理标准和流程。这些年，母婴行业区域抱团触目皆是，但能持续健康发展和壮大的几乎为零。

　　经过分析，发现一个根本的原因是抱团后的组织缺少一个视野开阔、心胸宽广、无私奉献、统揽全局的。抱团初期，推举的组织都在团伙中产生。团伙成员同在开店，同在管理自己的一亩三分地，同在竞争，入伙后门店的实得利益属于各自所有，这就表明在该组织中隐藏着一个可怕的利益纠葛黑洞。起初，可能大家为了抱团顺利实现而回避了利益的冲突，但这种冲突迟早会暴露。

　　我们举例来说，团伙成员推选的总经理站在利益大化的立场提议，建议保留六个某某奶粉品牌，其它砍掉，以便获得更大的上游资源。总经理的施政没错，而成员间看到这六个品牌不是自己门店的畅销品，而自己门店的畅销品面临被毙，其内心深处隐约会联想“他自己好卖的品牌留下了，有点私心，不太正直”。当这种隐约的情绪今后在心理不断发生和堆积后，时间给出的答案就是心离人散。道理很简单，当资产不在同一战车上的成员失去互信后，散伙是的结局。因此我建议，抱团后由股东会制定经营目标和监督实施，再聘与组织无利益纠葛的职业经理人来执掌，这是公司治理的佳选择。

　　二、用个性化，专业化的服务项目超车

　　1、寻找新途径，另辟新战场，创建自己的性归属。规模在第二、第三的门店在看到开店规模无法在短期内超越老大时，又发现老大在服务项目上存在空位，可计划用服务项目超车。放弃门店规模，树立服务项目，再将服务规模与门店联动，其竞争优势十分明显。

　　2、寻找自身擅长项目和资源，独树标杆，在专业化门店上做到当地或。比如做专业的“婴童服装世界、孕妈之家、儿童车床城、奶粉大全(城市牧场)、孕妈屋”等等。

　　三、用单体店规模扩张气势压倒对手整体规模优势

　　用单体店规模扩张气势压倒对手整体规模优势，这对于县城小规模母婴店突围很有借鉴意义。在县城，当老大连锁门店布局强势时，位处第二第三名的门店不要再跟风多点开店，好集中资源在有较好停车场位置的地方开大型母婴综合店(超市)，除现有产品结构外，可将产品延伸至15岁，以保证与会员的蜜月期延长，牢牢锁定忠实会员继续陪伴门店而产生消费。

　　四、超前实施母婴店互联网+

　　规模处在当地第二、第三，甚至第四位置的门店，在行业转型期一定要抛弃传统思维，要用新知识和新的商业模式驾驭门店。如果门店在竞争中处在当地不利位置，我建议老板们可以思考舍得一身剐，直接利用现有门店基础+互联网工具的模式经营，提前启动互联网快车。这里所说的互联网快车不要简单的理解是开微商城或电商，他必须是实体门店、微营销、微群互动、微商城、直销、会员体验、会员教育、贴身服务等整体联动。互联网快车一旦有效顺利开启，3至5年后，领头羊的位置也许就能把持。