大讨论：市场真的变了 快消品高管如何看待渠道与商品？

　　今晚探讨的课题非常重要，从如今的情形看这个问题也是比较迫切的。目前零售业大环境已经发生了很大的变化，这个变化开始影响我们的商品组织。具体表现在三个方面：

　　一，商超便利店的品类增长少，品类下降很多，已经影响了厂家的市场策略。如宝洁，对已经操作很多年的深度分销策略做了调整。很多企业因业绩下滑，减少对市场的投入。厂商对市场的投入缩减。

　　二，终端市场的销售不景气，经销商的资金问题，整体的经销商队伍陷入了水深火热之中，对新开品牌比较谨慎，而且一些经销商已经逐步开始退出队伍。零售终端关系紧密的经销商的状况暂无改变。

　　三，批发电商风生水起，以中商惠民、掌合天下、阿里零售通、京东新通、易酒批、阿里1688等为代表的电商批发企业发展较快，并在一些品类上形成优势；有些电商也公开打出要成为零售店的供应商的旗号，大有取代线下代理商的趋势；目前一些厂家也逐步重视线上批发电商渠道，媚眼频出。也有如怡亚通在做线下整合。

　　今晚我们有厂家，经销商，电商，商超四方代表一起讨论这个话题。

　　嘉宾一：王瑜轩

　　现蜡笔小新营销总监 前泓一食品营销总监

　　今年休闲食品出现了整体的双降，营业额下滑，利润率下滑。原来很多企业采用的高质低价的策略今年很多都受阻了，通过价格的竞争来获得更大市场的方式今年似乎有点失效。

　　总结了下原因：消费者购买的渠道选择更多样化。整个上半年，休闲食品移动端销售增长达到百分之六十五，大卖场系统非常难过，我们在湖南湖北的二三线城市大的大卖场系统倒闭非常多。我们在湘潭的一个客户做三家系统，之前一年有600万的生意，上半年2个系统倒闭，如今只有200万的市场份额。受电商市场的挤压和传统零售大卖场的高额费用加上销售不景气，让经销商感到无所适从。

　　传统流通渠道，因没有账期，能够快速回收现金流的特点让经销商视之为利润的源泉，如今随着人工成本，原材料，能源费用的成本增加，导致经销商铺传统流通渠道颇感苦恼。

　　今年还在上升的渠道就是我们所说的特渠，一个就是校园渠道，一个是零食店，还有网吧，厂区店。

　　今天的话题：随着互联网大平台对批发渠道的介入，各方应怎么应对的问题

　　厂家在未来的渠道变化中就不需要经销商了么？

　　我认为，在未来相当长的时间内，我们生产企业还是要依托经销商的，还是要和经销商紧密拥抱的。

　　如果之前的厂家和经销商见面是握手的，那么在未来的三五年，我想双方应该紧紧地拥抱起来抱团才能共同面对这种渠道的变革。

　　我说下我的理由，我在弘一食品的时候主持公司的天猫旗舰店上线，也召开过全国16个大型线上批发客户的会议。我们用了近两年的时间运作，后的结果是亏损。原因很简单，线上大平台把你请过来之后，带来的费用盘剥比线下的零售巨头沃尔玛，家乐福，大润发等更加的严重。

　　作为厂家，如果天猫和京东通过批发的方式来跟我谈代理的事情，我一定会拒绝的。因为可能刚开始他们会给你更多的优惠和补贴，但是介入之后企业会面临更加严重的风险。

　　消费者沟通层面也发生了巨大变化。之前我们的快品更多的是采用电视媒体，硬广，等模式与消费者沟通宣传。现在的消费者，这种硬广的模式已经没有太多效果，更多是需要互动式的沟通，把更多的年轻人变成忠实的消费者。

　　在中长期，企业的媒体宣传可能需要尽快的转变思路，特别是休闲食品，需要跟年轻人加强沟通，才能真正有效的吧消费群体牢牢地困在身边。

　　休闲食品销售方式也在改变，现在更多的是叫休闲食品的道具化。以果冻和糖果为例，现在我们单单将果冻和糖果放在货架上是很难销售的，但是如果把产品装入特别的盒子或者卡通的道具里，往往会产生非常好的效果，而且这两年的玩具糖果的销售也是如火如荼的。增加休闲食品对顾客的附加值是未来休闲食品的一个趋势，不但好吃也要好玩。这个趋势应该能给我们的厂家和经销商的一个启发。

　　嘉宾二，纪圣杰：可口可乐山东大区总经理

　　关于讨论的问题，我主要有以下观点

　　1.终端的趋势和创新

　　卖场受电商影响会加大，特别是在一，二线城市，本身同业态之间竞争就激烈，再加上电商影响，会分流客流，大卖场和超市的生意影响会有持续的影响，时间在3年左右，是痛苦期！

　　要有生存空间必通过创新和优胜劣汰！

　　小业态会有较好的发展，便利店是发展趋势，要有规模和营业模式的转变！

　　例如：便利店要转变传统的以零售商品为主的销售模式，更附加以服务为转变的创新，包括餐饮，金融服务，网络服务等方面的完善！

　　更好的方向是做为电商的终端服务点！大的系统可以和电商合作，和品牌合作！在市场竞争中取得生存之地。

　　2，消费者的购物变化

　　随着生活节奏越来越快，时间对消费者来说越来越宝贵，不管是当老板还是打工，时间越来越不够用了！

　　要在有限的时间满足生存的需求，会选择更便捷，更省时的消费模式！

　　在这个背景下，网络购物有了更积极的消费模式背景，不仅有价格优惠的基础，更重要的是有便利，省时的优势！

　　3，品类的影响

　　重点分析一下饮料市场

　　饮料是快销中比较典型的商品！

　　2014年前10年是饮料市场的高速发展期，进入2015年后市场增长乏力，竞争更加激烈，但总品类还是增长的趋势，迎合消费者便捷，省时的消费转变，瓶装饮料还是增长期，特别是增长较快的包装水，功能性饮料，以及包装概念创新的新品！

　　饮料市场会继续有较好的发展！

　　嘉宾三 李勇

　　景芝酒业市场总监 前潍百集团采购总监

　　厂家角度：厂家可分为全国厂家和区域性厂家。在之前的快消品黄金十年的时候，大家渠道的侧重点不同，有的以KA渠道为主，有的以传统渠道为主，有的甚至以乡镇渠道为主，还有一些以酒店和特殊渠道为主。而现在移动端，便利店的渠道变更，导致各厂家有新的侧重点。

　　大多数厂家还是求稳的，在保证固有渠道的基础上开始寻找新的突破口。现在的厂家市场部门，广告部门包括经销商都很彷徨。因为他们的考核都是以年度为期，很难有坚持3-5年的营销策略，所以在营销上各厂家都是在阵痛中前进。

　　而大型电商平台扰乱了厂家的视线，导致厂家在思考能否与B2B电商平台合作在不影响存量的基础上找增量。例如海天，青岛啤酒他们自己也在尝试开发APP，做出一些直接针对消费者的购物场景，在把线下流量往线上拉。他们都是走在变革前列的厂家，在不影响存量的基础上自救。

　　也有一些企业，保持本地市场的基础上，在试探性的运作一些互联网项目，也在尝试网周边特殊渠道释放增量。

　　总的来说，厂家都在坚持优势基础上，寻找新的增量。

　　经销商角度：快消品行业的特殊性要求快消品是一个人力密集，资金密集，时间密集的行业。需要花很多时间完成各区域组织构架，物流系统，关系打理。因此经销商环节在未来相当一段时间是不会消失的，除非新增的互联网品牌也开始下线了，如百草味，三只松鼠。

　　当前的经销商比较困惑，如果做KA渠道，费用居高不下；做流通渠道，人力成本比较高。综合看，经销商主要面临库存，资金压力。

　　年销售超过2000万，代理的是有影响力品牌，在经销商队伍中有话语权，他们渴望联合同样级别的经销商做一些事情，例如进行统仓统配，运用政府政策做电商，但是因为技术，利益诉求的不对称导致很难达到效果。

　　代理一些稍有影响力品牌，年销售额低于2000万，在区域有一定影响力的经销商。在匆忙间可能加入了很多互联网公司，也像通过互联网寻找增量。这部分经销商选择的电商平台没有根据自己的状况而匹配，普遍撒网，效果不明显。

　　而B2B电商都是跨界打劫的，如果当地经销商不配合，那么就会选择外地调货与当地经销商打价格战，抢占市场，让当地的流通渠道认可自己的电商平台，这样就压缩了当地经销商的市场份额。

　　还有一些经销商坚决不用互联网公司，还是采用自己以往的模式，步步为营。这些经销商自己对行业的看法很有信心，而且他们的团队管理很好，自己的下游对自己代理的品牌忠诚度很高。

　　总体来说，经销商在库存消化，售点管控，业务员管理上都没有放弃，一直在摸索中前进。特别是在重大节假日上，各个经销商的信心还在。

　　零售店铺角度：这部分店铺主要是夫妻老婆店，和渴望自由的年轻人开的店，他们对扩张没有欲望。他们分布在城市的各个角落，他们是B2B电商平台的下一个要目标。这些店铺老板的手机上装有不同平台的APP，他们对价格的敏感度较高，谁的价格低，就进谁得货，不管是经销商渠道还是互联网渠道。经销商要想还跟以前一样很容易跟他们建立送货联系，就需要在价格的基础上增加更多附加值。

　　厂商和经销商的关系：厂商和经销商在商品上会达成共识，要在自己本地达成大单品战略和炮灰产品战略，也要分析本区域单品的主要渠道，集中力量进攻一点。而在终端环节上，双方也要互相放开，互相了解，做好配合。

　　嘉宾四 柳世海（经销商代表）

　　众商汇供应链管理有限公司董事长

　　我是糖果和巧克力的代理商，这两年因厂家要求不断增任务，不管控窜货，代理商在利润不断下滑中经营，对市场维护也跟不进了，现在流通市场也是狼藉。

　　我感觉做品牌长久，就要有“百年品牌”运作，让代理商有客观利润，来维护自己团队正常运作，还让社区店有足够利润，维护自己商店各种费用，拼命给代理商塞货和让终端商超压货，后导致市场“陈货”堆满，害了代理商，害了自己品牌。

　　大家回顾一下，很多品牌退出一些市场，就是塞货过多，把市场搞死的。

　　现在电商价格搞得很乱，对于代理商接新品很棘手，消费者一扫码，价格很低，社区店价格高，就说店老板太黑，搞的店老板，也不想接受新品牌，厂家也要注意线上线下价格。

　　“物美价廉”是做学校店和社区店的根本，稳定的零售价和商店供价是根本，只有这样，才能巩固代理商和店老板跟着厂家向前走

　　嘉宾五，张陈勇（电商代表）：

　　《零售O2O心法 招法与实战》作者

　　快消B2B近热度比较高，阿里零售通、京东新通路、掌合天下、惠民网、500mi、豫便利、爱便利、悠无限、批多多、万商壹站、棒小店、天天买、易生活等用各种模式抢占快消B2B市场。还出现了益商物流和唯捷城配这样的仓配基础服务商。

　　总结这些玩家的案例经验，纯撮合模式、经销商代理模式、纯自营模式都比较难成功，统仓统配、融入金融、资本整合等是被看好的快消B2B方向。

　　目前快消B2B主要服务对象是个体超市，连锁便利店有内部供应链和系统，商品结构及合作条件都和个体超市有较大差异，连锁便利店（超市）暂时不受B2B平台直接影响。

　　个人认为未来批发电商和传统批发渠道会共同存在，目前来看批发电商没有明显的竞争优势，改变终端超市订货动力不够持久，但毕竟这么多玩家和资金进入，能改变部分个体超市的订货习惯，而且统仓统配和资本整合也有一定效果。

　　长远来看，未来会有2个趋势。

　　一是个体超市越来越少，连锁便利店和生鲜店增加，所以为个体超市服务的快消B2B平台会转型和减少。

　　二是经销商职能会拆分，仓储物流等由专业基础服务商承担，部分经销商保留推广维系、资金池等作用。

　　我曾经在杭州参加过一个快消B2B项目，当时遇到的问题是便利性不如传统经销商，因为传统经销有业务员到门店，帮助店主下单，整理货架。

　　既然快消B2B便利性不如传统方式，很多快消B2B就从价格入手，部分商品自营低价批发或者让经销商代理平台。希望用低价吸引小店使用平台，反向吸引更多供应商入驻，然后推出统仓统配服务和供应链金融服务。

　　要建设成功超市B2B平台并不容易，因为传统经销商方式成本已经比较低，而且小店管理不规范，经销商习惯用灵活的方式与小店对接。但如果真建设成超市B2B平台，还是有以下价值：

　　1、不用这么多业务员上门服务，降低行业成本。

　　2、统仓统配降低物流成本，增加车辆使用效率，一般连锁便利店仓配成本占销售3%，而部分经销商仓配成本超过5%。

　　3、用系统下单，管理库存，商品补货更及时，缺货率更低，顾客体验更好，增加门店转。

　　4、用平台方式处理临期商品和尾货商品效率更高。

　　5、新品铺货更快，而且为未来打造O2O平台构建了基础。

　　以前经销商、品牌商、终端店是稳定的三角关系，超市B2B是第三者插足。

　　如果我们的思路仅仅是帮助经销商节约成本，那么超市B2B价值不够大，除了降低经销商和厂家的配送成本外，超市B2B还能从以下3点思考自己的价值。

　　1、引入供应链金融，大数据，帮助小店带来附加价值；

　　2、帮助门店提升销售额，用个体超市的成本实现连锁便利店的收益；

　　3、把门店人流变成线上流量，增加门店盈利来源。

　　总结以上，我们不能只看到快消B2B平台对传统渠道的替代，还应该看到跨界的可能与潜力。积极观察思考，即使不能引领变化，也要能看懂变化和追随变化。

　　嘉宾六，王朝红（超市代表）

　　宁波新江厦超市总经理

　　作为零售终端的超市方，现在我们感觉到越来越困难，特别是今年，经销商对超市的支持越来越少。原因可能是部分经销商认为投入太大，投入产出不成正比，因此部分经销商选择退出超市。

　　针对这种情况，我们公司做出了调整。先，公司做出整体升级的策略，主要是门店的改造升级。门店经营面积缩小，考虑到商品品类的改变，我们将非食商品进行品类缩减，其中大众服装品类全部舍去，家居百货品类进行精选。

　　我们期望通过本轮调整将SKU数由18000调整到9000-10000个左右。其中非食品类的SKU数要减少一半，生鲜营业面积扩到到整个门店的40%，品类深挖，做大做强半成品和加工生鲜。

　　每个门店拿300-500平的地方引进餐饮和有影响力的品牌商。我们希望通过对门店的升级，渴望能找到一个突破的方向，经销商对超市的支持减少，是因为他们对这个业态的信心在丧失。所以我们在做减法，减少营业面积。在有竞争力的区域，我们要做综合大卖场，在没有竞争力的区域，我们转型做社区店。

　　面对经销商思路的变化，我们实体零售也应该在求变中创新，我们不能等着经销商改变，过去的黄金十年也许再也不回来了。我们要做自己擅长的事情。

　　总结：主持人(鲍跃忠)

　　--终端商超企业要对渠道变化高度敏感，把握变化趋势，及时采取应对措施；

　　--要加快做好供应链整合，与厂家、经销商紧密配合，形成一体化经营，降低环节之间的协作成本，共同努力做市场、提效益；

　　--终端商超企业，要及时把握品类变化趋势，及时做好商品调整，及时做好商品开发，克服品类变化对经营的影响；

　　--要及时适应渠道多样化的变化趋势，了解、研究电商批发新渠道，在商品组织上及时开发新渠道、新商品

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