去年挣了6619亿元的全球大食品公司雀巢，今年会更忙于资产收购和剥离。这是雀巢集团全球高层说的。
在日前举行的2020纽约消费者峰会上，雀巢席财务官Fançois-Xavier Rogerhe 跟主要负责并购、合作的集团战略与业务发展主管Sanjay Bahadur一同亮相，并分别就该公司如何通过对现有投资组合的管理推动增长，以及今年的收购策略和方向等进行了说明。
就在前不久，作为雀巢同行的百事公司才官宣要以50亿收购中国休闲食品百草味，震动了整个国内食品圈。谁是下一个“百草味”，跨国食品巨头会对怎样的公司伸出“大腿”，均牵动着食品行业的神经。
小食代注意到，Roger认为，雀巢集团旗下的产品种类繁多，其中包括咖啡业务在内的饮料、营养与健康科学和宠物护理这三个大的类别占了一半以上销售额。但与此同时，该集团现有的工厂和员工数量则比四五年前明显减少。“这意味着，尽管我们的销售水平提高了，但与几年前相比，我们的劳动和资本密集程度已大大降低。”他说。
Sanjay更是直言不讳地预告，今年大伙将看到雀巢更多的收购和资产剥离交易。他还重点讲述了雀巢对收购的评估标准，又称“更专注于中型收购，而不是大型收购”。
下面，请跟我们一起来看看会议详情。
结论一：食品做新品牌还有机会
在会议一开始，Roger先谈到了雀巢对现有产品组合的管理方式。他介绍，雀巢集团旗下目前有34个销售规模达10亿美元的品牌。比如，惠氏营养食品旗下的启赋，从去年开始进入10亿级品牌之列。
“我经常被问到，你们能开发新品牌吗？这正是一个很好的例子。”他进一步解释，启赋在7年前还不存在，而仅仅在中国市场，这个品牌经过7年时间已发展成为10亿美元级的品牌，充分展示了公司的能力。
在Roger看来，积极地对现有产品组合进行管理是推动增长和创造价值的重要方式。“我们的产品组合着眼于增长，这并非偶然，而是通过选择和设计而发生。”
据介绍，目前，雀巢旗下包括宠物护理、水、婴儿营养、咖啡和消费者保健等高增长类别，目前已占到销售额的59%，且增长速度高于集团平均水平。而如果剔除增长平缓的水业务，增长已经达到5%。
他又指出，分析表明，在过去三年中由于定价相对平稳，因此雀巢增长的三分之二是基于组合策略（包括产品类别、地理和产品等），而大部分又是来自高端化的产品组合策略。此外，过去三年销量也在逐年增长。
小食代留意到，在被问到雀巢的饮用水业务会否剥离一些大众化产品时，Roger表示，尽管被归类到高增长类别的这一业务未能达到预期，但依然有一些具有吸引力的资产，因为不希望剥离饮用水业务的大众化产品类别。
“这个类别仍然很有吸引力，主要基于两个消费趋势，即发达国家市场的健康饮水，以及新兴市场的安全饮水。”他说。
相比起来，他又认为饮用水业务在体量较小的新兴市场的增长前景更具吸引力。
结论二：食品高端化基于两大趋势
据介绍，目前雀巢旗下高端产品已占总销售额的26％，而在2011年这一比例为11％。Roger进一步指出，高端产品带来约4％的利润增长。“我们正在远离只是卖货的概念，我们正在构建品牌资产。”他说。
Roger认为，高端化策略带来的效应既可以跨类别，也可以跨地域。以咖啡为例，公司旗下已有蓝瓶咖啡、浓遇咖啡和星巴克等，在婴儿营养食品有启赋，在糖果品类则是奇巧。即便是在个别表现平缓的类别比如饮用水业务等，也是如此。
他指出，去年雀巢饮用水业务整体表现平缓，但在高端水，尤其是圣培露、巴黎水和Acqua Panna等，去年在全球范围实现了8%-9%的增长，而大众化的产品则有所下降。
从地域上来看，在中国市场，高端产品比如浓遇咖啡、宠物护理等，甚至启赋这样有着10亿美元级销售体量的品牌，都实现了双位数增长，但是大部分的大众化产品都增长平缓，甚至有所下降。
Roger还解释了雀巢对于“高端化”这个词的理解。他表示，事实上，推动高端化是基于两大趋势，其中之一是核心的消费趋势。“我们正在努力推动消费者需求。人们对天然产品有一种被压抑的需求，回归是很重要的。”
“推动高端化的另一种方法是差异化。”Roger说。比如雀巢幼儿营养推出的HMO配方产品，第二年的销售额已经达到了8.5亿瑞郎（折合人民币约60亿元）。而该公司研发的低过敏性婴儿配方奶粉，也是一项规模可观的业务。
结论三：中国终将变为咖啡市场
2018年，雀巢签署了一份星巴克零售和餐饮产品的全球许可协议，授权雀巢拥有在全球咖啡店外提供星巴克消费产品和餐饮服务的权利。这被视为雀巢加码咖啡投入、追求高端化的一个交易样本。
在此次会议上，星巴克的有关产品线也受到了分析师们的关注。有分析师提问道，雀巢在星巴克产品系列的中国策略是什么，怎么看待中国的咖啡市场前景？
Roger表示，去年星巴克产品系列实现了3亿瑞郎的销售收入，并进入了40个国家/地区，产品线也从原来的24个SKU基础上有所扩展。
他形容中国是一个“有趣的市场”，就像过去的英国或日本。从传统上来看，这些市场属于茶文化市场，但正在逐步转变为咖啡市场。雀巢在过去几十年中，在推动日本和英国从传统的茶市场进入咖啡市场一直发挥着重要作用。“我们相当有信心，终将和其他同行一起做到这一点。”
Roger还举了银鹭作为例子。他说，雀巢即饮咖啡饮料目前也是银鹭业务的一部分，这也是银鹭的亮点所在。而后者作为一家饮料公司，目前旗下已拥有在中国即饮咖啡市场中的产品。
结论四：收购要符合3个标准
接下来，Sanjay向分析师详细谈到了雀巢接下来对并购方面的思路。“并购将仍是我们价值创造模型的重要组成部分。2020年开局良好，我们预计今年又将是繁忙的一年，包括收购和资产剥离。”他说。
Sanjay称，前两年对雀巢而言更多是调整产品组合，更偏向于资产剥离。但在今年，公司希望将重点重新转向收购，并在资产剥离与收购之间取得更好的平衡。
数据显示，自2017年以来，雀巢已经完成了50笔交易，改变了约12％或者销售额规模约达100亿瑞郎（约合人民币696亿元）的产品组合。“这些交易大多是中小规模的，这对雀巢来说是有利的。”他形容，随着进一步推进，2020年确实会看到更多交易。
其中一个例子，就是今年1月份雀巢宣布收购Zenpep。雀巢表示，这将增强其在增长的医学营养食品产品组合。
“Zenpep实际上是一系列酶或酶的组合。它被分类为药物，但实际上只是酶，确实可以帮助人们更好地消化食物。对于我们的雀巢健康科学业务而言，这确实是一个很好的补充。”Sanjay在会议上解释。
他还详细介绍了雀巢在评估收购方面有三个主要的标准，包括：战略契合度、财务收益、文化契合度。
Sanjay称，先，雀巢想加强对营养、健康和保健的关注，并专注于食品和饮料业务。“我们希望了解新的消费者趋势，并在现有领域建立优势。总的来说，我们要做的是投资通过顺应趋势受益的类别、地域位置或者渠道。”
另外，雀巢希望收购的业务既能增加利润又能实现增长，“能够在5-7年内实现投资资本的投资回报率”。据介绍，过去五年雀巢每年的投资资本回报率都有所提高，该公司称中期目标仍然是达到15％左右。
后，是文化契合度。他认为，需要对那些即将加入雀巢组织的人进行评估，他们的心态和思维方式是收购过程中非常重要的一部分，因为这是能否成功融入雀巢的关键。
值得留意的是，过去几年雀巢其实还一直在操盘风险投资基金。
Sanjay介绍，第一笔投资落在名为Flagship的生物技术基金中，该基金正在对营养科学领域具有突破性技术的公司进行投资，与雀巢健康科学业务匹配。此外，雀巢还参与了专注于营养科学、食品和食品技术的欧洲基金Five Seasons，近期还入股了美国一个名为Powerplant ventures的基金。
“Powerplant Ventures专注投资以植物为基础的食品和饮料公司，这使我们能够获得所有创新的机会。这是一个非常高的增长领域，我们对该初始投资感到非常满意。”他说。
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