母婴生产企业分散 存在极大的渠道整合机会

　　2009年年初，原五星电器总裁汪建国一边悄然隐退，一边已经着手闯荡母婴市场。前有起跑的红孩子、乐友，后有正在摸索做零售的好孩子。汪建国旗下的新零售连锁事业“孩子王”，闯入市场半年不到，就迅速完成了行业内的渠道改革。别具意味的是，汪建国做母婴市场走的是混搭路线，采用“门店+网购+直购手册”三位一体化的商业模式，在循着这一模式创业的过程中，既有汪建国在五星电器多年的行业积累，又有与百思买合作后的“偷师学艺”。据悉，即将上市的母婴类平台公司还有葫芦妈妈(www.hulumama.com)。

　　没有玩够的连锁零售

　　从“五星”淡出之后，汪建国何以迅速转战母婴市场，对外界来说一直是一个谜。原五星电器助理总裁，如今已是江苏孩子王实业有限公司董事总经理的徐伟宏，在接受《中国经营报》记者专访时透露，之所以继续锁定连锁零售，源于对行业意犹未尽。“圈定母婴市场就在汪总交接五星工作的前后。”大部分原五星高管达成共识，固有的电器零售模式“幸运却不科学”，商业密度太大，零售的技术也没办法发挥得。

　　逐渐淡出五星的高管们，开始逐渐把目光集中到母婴市场。“进入母婴行业的企业很多，据不完全统计，国内玩具和童装(含幼儿装)的生产企业数量超过17000家。但是，婴童行业的渠道却相当分散，尚未出现一家年营业额超过10亿元的专业婴童零售企业，行业两头大中间小，存在极大的渠道整合机会。”另外一面，他们也看中了孕婴童商品销售的巨大前景，预计2010年中国0~12岁孩子消费总额将达到6800亿元/年。

　　既能重新发挥在五星电器多年积累的经验，又可以在新的项目中继续操练在百思买学到的零售技术，五星控股集团几乎毫不犹豫地选择孕婴童商品作为“二次创业”的切入口。

　　五星基因催生品类王

　　既然行业存在极大的渠道整合机会，徐伟宏带领孩子王发动市场进攻的步，自然就选在了利用原有经验对供应商的整合上。

　　在金融危机的影响下，徐伟宏注意到外贸企业纷纷回流的现象。“外贸企业的产品质量好，款式新，受到金融危机影响后，国外市场萎缩，都想回到国内市场发展，却苦于对国内消费群体的特点、产品风格、运作模式不太了解。”孩子王看准的就是这样的机会，即利用自身多年在国内市场连锁经营的经验，迅速与一批知名的外贸企业结成供应链联盟，建立高效、低成本的集中采购平台和物流网络渠道。

　　仅仅如此，徐伟宏认为还不够。要想与竞争对手形成差异化竞争，必须有自己的核心优势。他观察到：目前大多数同行还将主要精力放在如何售卖商品、提高销售额上，而他想做的却是如何在行业内建立自己的渠道标准。于是，他一方面要求销售人员更深入地进行市场调查，了解消费者与供应商的真正需求是什么;另一方面，他还将采购网络直接铺向国外，在日本、德国建立了两处专门的采购平台，完善了产品供应链。如此一来，孩子王直购手册上既有同行有的品牌，更有自己发售的婴童用品。

　　在对供应商的管理上，孩子王注意到五星原有经验的差异。“原先做家电，可以两个月结一次款，长达8个月的资金占有。现在不行了，供应商实力相对比较弱!”徐伟宏率先在内部流程上进行优化，“现在可能每个星期就会给供应商结账!”

　　对供应链强有力的整合，给孩子王带来的直接优势之一体现在价格上。记者注意到：在孩子王的直购手册上，打出了与知名大卖场比拼价格的承诺。据徐伟宏透露，他给团队下的要求是价格比同行低5%~10%，有的商品甚至达到了低于30%。

　　尽管在价格与商品种类已经具有优势，但徐伟宏更愿意将孩子王打造成行业内的“品类专家”，而非“品类杀手”。截止到2009年9月为止，孩子王已经达到了单品数量23000个之多，这个数字已经与沃尔玛、家乐福这样的超级大卖场旗鼓相当。