派克兰帝罗键霆：童装大王的动态经营之道

　　千亿体量、成长期前端，这如金子般璀璨的关键词，似乎让投资者找回了初恋般的热情，纷沓而入童装产业。而罗键霆的一句“从2000年到现在，产业的竞争对手都变了”让人看到产业高速增长背后扑朔迷离的一面。洗牌，时刻都在发生。

　　笔者：童装行业在过去的十年经历了怎样的变化?是否有自己的特点?

　　派克兰帝总裁罗键霆：过去的十年，是童装逐渐形成产业规律的十年，整个行业逐步进入到规模化发展的阶段。零五年前，基本是以产品为王，零五年后品牌商更多关注渠道建设，跑马圈地，此后逐渐向品牌时代过渡。国外品牌经营是真正的产品为王，因为渠道足够成熟，企业只要一心把产品做好就可以了，但中国目前并没有真正的“产品为王”的环境。从品牌的角度，也尚未形成真正的有统和力的童装品牌，我理解的真正的品牌时代，是企业可以依托品牌本身就能够获得很多的竞争优势资源，包括顾客优先购买选择。只要还是依靠性价比竞争，依靠通路的能力竞争，那我们就没有进入到真正的品牌时代。这是从行业的大致规律来看，那么从企业来看过去童装的十年，另外一个有意思的现象是，从2000年到现在，产业的竞争对手都变了，十年大洗牌。所以说，目前中国童装基本没有产业化，只能说有一点规模了，正逐渐向集约化、规模化发展，处于成长期的前端。

　　笔者：运动产业在中国过早的渡过了期，进入到成熟期。这是一个细分类别带给我们的成长轨迹的范例。正如您所讲，因为处于成长期的前端，近几年我们看到，越来越多的公司狠扎童装领域。另外三十岁左右的年轻父母，对品牌的认知和需求更加理性，您觉得未来的五年是童装竞争的关键阶段吗?

　　派克兰帝总裁罗键霆：永远都是竞争的关键阶段。这么多的竞争对手纷沓而来进入到高度分散的童装行业，这个行业过去的经验是，并不会因为你曾经做男装很成功，做女装很成功，或者做快消品很成功，做童装就会很成功。这个行业本身的特性很明显，没有经营过童装的企业进入这个领域对我们并不会有特别大的威胁。所以，竞争的压力主要来自两个方面：，国际品牌的涌入，这对国内本土品牌童装来说是一个非常大的威胁，就像你说的三十岁左右的父母，对个性化、时尚感以及对国际品牌的认知都比较高。国际品牌成熟的产品线、实力和内涵都是值得我们学习的地方;第二，动态的消费者，如果市场是静态的，按照我们以往的套路，派克兰帝很快就变成有点垄断色彩的老大了(笑)，但顾客随时在变化，中国童装品牌在辛苦积累发展的同时，对动态消费者的持续研究是一个挑战，你要好好研究新的顾客，他们想要什么，你怎么面对他们，并且这一点永远没有固定的答案。但即便在双重挑战下，我也认为中国童装公司是非常有希望的，中国童装是一个千亿的巨大市场，任何一个企业，有百份之五的市场份额就有五十亿的收入，市场容量允许有大的童装公司出现。也许今天中国的公司不是消费者的，未来三十年以后，肯定有某个中国公司就是消费者的，我希望派克兰帝可以做到这一点。这就是要面对的挑战。

　　中欧商业评论执行主编王正翊：在应对国际化以及动态消费者研究这两个点上，派克兰帝具体在管理和市场上做了什么样的准备?

　　派克兰帝总裁罗键霆：从基本面的竞争角度，中国不饱和的市场给我们带来机会，一线城市的核心在于渠道，产品其次，而在二三四线城市，产品和渠道都大有可为，派克兰帝会积极的进入。

　　从企业内生力的角度，品牌的提升和重塑，如何有效的进行客户细分，研究不同细分客户的价值趋向，如何重新发现品牌新的价值以及如何优化供应链工程，这些是商业运行需要考虑的基本问题，真正做起来，需要有投入有团队有前因后果的逻辑设计，供应链面对的更重要的挑战还在于成本的问题，以往中国本土品牌的优势在于低成本，而目前很多国际品牌的加工地在越南，国内生产的成本优势被丧失掉，我们要找到应对的办法。

　　供应链&加盟商：从战略上摆脱零和游戏

　　笔者：您刚才谈到供应链的优化具体是指什么呢?是供应链区域维度的扩张，比如全球化?还是供应链更细颗粒度的管理?能不能具体的解析一下?

　　派克兰帝总裁罗键霆：我们还不敢说供应链的全球化，但起码要做到供应链的国际化，能够摆脱资源小格局，不受限而更好的应用亚洲的供应趋势。第二，中国很少有公司有真正的供应链的概念。上下游，你买我卖，稳定的常客或者零散的合作，总共挣十块钱，如果你挣六块我挣四块，你挣七块我挣三块，这是一种零和游戏。而派克兰帝在供应链方面还是建立了一点的默契和约束，真正形成链条，大家在战略上合作、在战术上分工，共同去想怎么降低成本、增加开发的力度，怎么提高运营的效率，减少背后引擎的成本，反映到市场上大家多获利，摆脱零和游戏。

　　中国一直在给国际品牌做供应链，比如iPad，iPhone都是在中国做的，甚至很多手机的开发、研发全部是中国供应商来做。拿3C产品来说，(计算机(Computer)、通信(Communication)和消费类电子产品(Consumer Electronics)统称为3C)外方提供设计的需求，中国供应商按照成本、功能设计开发出来，过程中大家一起想办法解决技术和成本上的问题。资金调配、生产能力分配在整个链条上非常优化，以此为基础不断扩大彼此的市场份额，这将导致行业高度整合，几个大的厂家，几个大的品牌，以强大的供应链链条作为连接和保障，因为供应链的优化，消费者也可以以小成本获得好价值的产品，几方获益。

　　简化来说，这是一个链条的概念，服装行业我们也不妨想象这种供应链的模式。战略合作、战术分工，如果形成良好的供应链，大家角色非常固定非常清晰，就可以集中做他擅长的东西，在各自领域获得大的竞争力。作为一家品牌公司，你需要不断和供应伙伴形成这种概念的共识，培养一批相对稳定的供应商变成供应链专家。

　　放到销售上说，就是加盟连锁。加盟连锁和批发大的区别，变偶尔买偶尔卖为常买常卖，如果彼此多一些交互式的合作，比如加盟商可以做广告推广，这超出了他应该履行的义务;授权方也可以做直接销售的管理，甚至做销售的服务，这也超过了他简单的卖货授权的义务，但，正因为这种彼此“超过”，反映在市场上，却是一个强劲的品牌。

　　笔者：派克兰帝向供应链以及经销商，分别多走一步、走深一步，但根本在于两翼自身的理念以及运作方式的优化升级，才能真正实现彼此的战略互动。那么，在这种互动之下，派克兰帝的品牌就成为了企业重要的资产。

　　派克兰帝总裁罗键霆：一个企业的精力和DNA都是有限的，一方面开发渠道，向加盟商传递营销知识，一方面打理直营店，几种角色并行是典型的中国品牌公司缩影，如果在供应链以及营销端都能合理分工的话，我们就变成了真正的品牌公司，在中国，达到这种状态，还需要时间。也正因为还需要时间，谁有办法既把品牌做好又把销售做好，谁就能获得先机。