博士蛙的进化之路 专业20年铸就辉煌

　　“2010年中国婴童行业规模能达到2000万,而中国每年又有大约2000万的新生儿。”刚一落座,博士蛙国际董事局主席总裁钟政用就迫不及待地抛出这些数字。

　　这是一个不断被重复的判断——无论对本土选手还是外来者,中国市场都孕育着不可低估的商业机会。这一次又轮到了婴童行业。研究显示,过去五年间,儿童消费品市场收入的复合增长率超过20%,而建国以来的第四波婴儿潮即将在2015年到达新的峰值。

　　但与此同时,在这个玩家众多的领域中,真正有竞争力的强势企业依然——即便位居整个市场前三位的红孩子、乐友和丽家宝贝,市场合计份额还不到10%,而不断崛起的电子商务也在蚕食着现有业态。在行业中已经摸爬滚打20余年的钟政用也感慨道:“婴童行业异常分散,年销售额超过5亿的不超过20家。”

　　对于他所执掌的博士蛙这位名气并不大的选手而言,在资本市场的表现却令其一鸣惊人——今年9月29日,博士蛙登陆香港主板,受到投资者的强烈追捧,在香港主板超额认购达到485倍,冻资近1221亿元,甚至超过此前在港上市的中国农业银行,被《明报》等评为年度港股“冻资王”。

　　在某种程度上,博士蛙正是中国零售业和制造业进化的代表——自1988年开始从事OEM加工,到创立自有品牌并同时代理境外品牌,直至将生产环节完全外包,专注深耕品牌和通路。在整个中国儿童消费品行业中,博士蛙的商业路径显示出了独特的“knowhow”。

　　已经离开红孩子的创始人之一李阳在博士蛙上市之后,曾发微博自省:“博士蛙的上市说明婴童行业的市场容量足够大,只不过,我们没有专注而已。现在越来越觉得‘红孩子’没有在母婴市场上走得足够深可能是战略的失误,明显陷入了‘多元化陷阱’之中。”

　　这的确是钟政用好的时光。他坦承,公司运营20多年间,也一度遭遇过多元化的诱惑,有过经销店倒闭的先例,付出过惨痛学费,但终以专注赢得了回报。“我们是一个非常传统的行业,又是中国典型的中小企业。我20年间没有做过其他事情,如果说经验,这是值得分享的一条”。

　　一体两翼

　　1988年,当钟政用刚刚拥有一间外贸儿童服装代工厂的时候,早年的人口红利使得整个代工行业异常红火。即使到上世纪90年代中期,这间工厂依然能活得不错。但钟政用已经预感到这种“一条腿”走路的方式依赖过强,未来发展空间有限。

　　尽管当时国内的儿童消费品市场远未成熟,钟依然决定先行一步,建立自有品牌。1996年,他特意选在政治意味颇浓的人民大会堂召开了新闻发布会。他清晰地记得当时300多位来客中三分之一是记者,“当时我就宣称,美国有个迪斯尼,中国应该有个博士蛙”。事实上,当时的钟政用并不完全了解迪斯尼的运营模式,但对方深入人心的品牌触动了他。

　　不久之后,位于北京西单商场的博士蛙专卖店次开业,这家店一改以往用柜台隔开消费者的传统方式,让对方走进敞开式的店面。这种如今看来习以为常的做法在当时可谓突破性的举动,随后他又在起家之地上海一口气开了30多间店面。

　　钟政用喜好动漫,在博士蛙品牌创立之初,他就想过投资千万拍动画片,像《海尔兄弟》一样打响品牌,但终因当时制作水平和电视播放等环节的原因而搁浅。

　　十年间,在与外贸工厂竞争的同时,钟政用也在不断积累国内经验。常年为日本等国家代工的经历,使得博士蛙一创立就深谙童装制造的每个环节,并一直保持中高端市场的定位。但钟政用渐渐发现,仅靠品质并无法赢得长久的号召力,伴随着消费产业的整体升级,新一代的父母们更热衷选择品质和设计感兼具的产品。

　　他逐步组建了自己的研发和买手团队。与此同时,在哈利·波特并未形成广泛话题之时,钟仅凭直觉便率先决定用这一形象来革新旗下产品。博士蛙也成为国内早一批引入国外动漫形象的企业。“只有在设计能力和品牌营销上得到全面提升,才能改变中小企业的DNA”。

　　伴随着电影的热映,具代表性的魔法师大衣和霍格沃茨式围巾出现在博士蛙特意打造的哈利·波特形象店的柜台,“上海新世界专柜的队伍排到了走廊上”。这种被钟政用总结为“文化授权”的模式的特殊性在于,即便博士蛙支付了相当数额的授权费,从产品设计、市场推广、营销方式都需要由被授权方独立完成——授权方的角色就像个裁判员,如有不满便可收回授权。

　　“3-8岁孩子喜好动漫,8-13岁孩子喜好体育”,通过品牌授权,博士蛙运作的品牌和产品系列进一步延伸——在此之后,博士蛙还与日本集英社和SMG合作开发网球王子服装,随后又赢得NBA、巴塞罗那、尤文图斯、曼联、BobtheBuilder、ThomasandFriends等品牌授权,这个名单还在继续拓展。

　　钟政用将这样的产品策略归结为“一体两翼”,即“以自有品牌为主体,授权品牌和代理品牌为两翼”。在零售行业,通常认为自有品牌比授权品牌的毛利率更高。博士蛙国际副总裁吕奕昊对此进一步向记者解释说,由于授权产品的定价权掌握在公司手中,授权费已计入产品成本,从而使得授权产品和自有产品尽可能享有相同的毛利率,保持一体和两翼的平衡。

　　反向贴牌

　　和动漫联姻为博士蛙的整体升级走出了步,而钟政用的另一独特决策则是在适当的时候 “反客为主”,改变自身的代工命运。

　　自1996年以来,随着汇率、人工、原材料成本的不断攀升,代工利润也日渐压缩,博士蛙代工份额也日渐摊薄。2008年金融危机的发生更使得制造业整体成本上升,钟政用干脆将除服装之外的生产业务完全外包给日本,使博士蛙从乙方跃升为甲方。成为完全意义上的轻资产公司,将更多精力转向研发和设计。

　　这同时源于一次去日本的经历,他偶然发现,经过经销商和代理商层层加码后,原本并不高昂的日本产品到中国后却售价颇高。他于是在日本专门注册了面向0-3岁孩子的品牌baby2,省去这些中间环节。

　　在他看来,日本中小企业众多,分工精细,专业性强,产品质量和开发能力优于中国,“比如一个棉花棒,日本可以有100多个SKU(小存货单位,StockKeepingUnit,例如纺织品中一个SKU通常表示规格、颜色、款式)”。

　　“未来交付日本生产的产品还会进一步扩大。通过委托日本‘反向贴牌’,不仅汇率方面不受损失,同等质量产品的生产成本反而可以进一步降低。”钟政用说。

　　对于国际化这个不可绕过的命题,钟政用认为“国际化包括中国,主要市场在中国”,并将自己的策略进一步归结为“全球资源,中国市场”。他还调侃说,博士蛙20年的创业历程其实也是中国经济发展的缩影,“从外向型转向内需型”。

　　多元通路

　　尽管传统百货公司依旧是儿童消费品大的销售渠道,但博士蛙很早就开始尝试拓展更灵活的销售方式。

　　不仅如此,在百货这条单一渠道做久之后,钟政用觉察到瓶颈的出现,“如果一直依赖百货,通路的品牌很难建立,终还是得有自己的独立店面”。

　　2004年 , 受 到 日 本 客 户Akachan365的启发,钟政用着手建立了上海港汇广场博士蛙365店,试图复制对方“一站式消费”的便利。博士蛙这一品牌也开始同时拥有渠道和产品两个身份。

　　用钟政用的话说,博士蛙365店是一家“一站式”的店面,“这种店面带来的消费者是整个家庭,而不是单一的男人或女人”。

　　尽管“一站式消费”的理念在整个零售业并不新鲜,但在儿童消费品这个碎片化的市场却并不容易做到。正如此前所讲,行业内的中小企业大都专注于具体领域,也包括博士蛙,这意味着它需要尝试运营作为主业的童装之外从未涉足过的洗护、快消用品等领域。

　　“博士蛙的定位是‘开发商+零售商’,产品品牌是核心,渠道品牌则为消费者提供认知度,这两方面相辅相成,同时投入。产品定位中高端,渠道也要相应进入中高端场所。”钟政用说道。

　　毫无疑问,博士蛙365店面的出现,改变了国内儿童用品销售规模小、品种单一、品类不全的种种弊病,但这个重新摸索的过程需要十足的耐心,直到第二年,那个港汇广场的 “样板间”的业绩才开始稳定上升。钟政用逐步坚定了将其广泛复制的信心,截至今年6月博士蛙已经拥有33家“博士蛙365生活馆”,7家博士蛙主力店。

　　“独立门店对百货店的改变,就像当年国美、苏宁对百货公司销售家电的革命一样。”钟政用说。

　　儿童市场不分二三线

　　除去“婴儿潮效应”所带来的可观的消费需求,吕奕昊还观察到整个城市化进程对消费观念带来的转变,“这些70末、80后的孩子们,愿意为下一代投入更多的精力和金钱,他们会选择更好的产品。现在是‘6+1’的模式,六个人愿意为一个人花钱”。让他印象深刻的是,很多三线城市都出现每单上千元的消费。

　　这些地方消费者展现出来的对中高端产品的渴望,的确超乎很多人的预料。钟政用也认同这一点,“对婴童市场来说,不存在二线、三线之分,三线城市的孩子也是喝惠氏、雅培的。事实上,哪怕是一个收入只有3000块钱左右的家庭,也可能在孩子身上花去1500到2000块左右”。

　　2008年,博士蛙获得挚信资本数千万美元投资,作为副总裁的吕奕昊参与了整个过程。在他看来,挚信的进入一方面为其提供了丰富的产业资源,同时帮助公司和商业地产商建立网络,这些都为博士蛙的迅速扩张增添了砝码。

　　上市之前,博士蛙的产品结构不仅已经覆盖了儿童食品、用品、服装、玩具在内的儿童产业的各大门类,而且基本完成了全国范围内的布局——除宁夏、广东和西藏之外,博士蛙店面几乎覆盖到每个省份,公司开始朝着更稳健的方向发展。

　　毫无疑问,上市募集的资本将驱动博士蛙在未来几年呈几何倍数的扩张,钟政用也毫不掩饰其勃勃雄心,“去年博士蛙销售达6个多亿,今年可能达到12亿到13亿,明年就是二十几个亿,这一点我们非常有把握”。

　　在更具进攻性的扩张背后,这个从上海出发的公司需要的是善于将资源充分整合。在进一步扩张中,博士蛙计划将直营和经销店面的比例控制在6:4。加盟无疑是更快更简单的扩张方法,但与此带来的管理难题和挑战却成倍增加。

　　与此同时,善于伺机而动的钟政用同样留意到移动互联网的崛起,并将其列入未来开发计划。钟政用希望,未来博士蛙的移动终端能够拥有3万-5万的SKU,提供更便捷的物流和金融体系,“在你注册之后,系统可以随时监控产品的使用情况。比如家里的雅培奶粉吃完了,而你周六又在开会,系统会提醒你,而且下单后2小时由望京店送到家里,网络和后台同时跟进”。