雀巢中国换帅迎接30年之变局，继任者有两大挑战

　　2016年之于150年历史的雀巢注定不寻常。

　　先是7月初，雀巢全球空降了一位CEO。雀巢董事会决定提议雀巢公司现任席执行官保罗·薄凯在2017年4月6日的股东大会上候选董事长。接替他的则是一位来自雀巢之外的“空降兵”——乌尔夫·马克·施奈德（Ulf Mark Schneider），并自2017年1月1日起担任雀巢公司的新任席执行官。

　　这打破了雀巢成立后，近百年来基本没有第二案例的做法——启用外部高层出任集团CEO。

　　接着，8月15日，《消费日曝》率先接到可靠消息并确认，雀巢大中华区总裁张国华先生将离职，转而担任雀巢集团内的另一个重要职位，具体细节另行公布。

　　随着张国华去职、罗士德接任，雀巢恢复了以往由外国非华人担任大中华区一把手的传统。

　　一系列人事变化反映出这家世界500强、大食品公司对全球范围尤其是大中华区业绩更多期许。

　　或许，必须推远景深，放在一个更远的视角来看，雀巢中国需要大动手术，以30年之维度重新审视旗下组织管理架构、业务布局方法、资本运作手段和品牌维度，或许才能再次进取。

　　张国华先生曾在雀巢收购而来的惠氏营养业务中担任重要责职务，销售业绩出色。2012年12月随着惠氏被收购进入雀巢。2014年4月初任命为雀巢大中华区总裁。

　　张国华上任雀巢大中华区总裁后，其原先统领的惠氏营养食品业务在华销售业绩继续增长，并于2015年突破110亿人民市销售额，成为幼儿奶粉行业名。

　　遗憾的是，受困于整个大经济环境下行压力，雀巢大中华区业绩在过去两年里未能像惠氏那么出彩。《消费日曝》今年3月在云南普洱参加雀巢咖啡研发中心启动仪式时，曾经当面询问雀巢全球CEO保罗•薄凯如何评价张国华近两年的任期表现。薄凯当时说永不满足。现在看来，薄凯那时或许已经有自己的安排和想法。

　　整个记者发布会，张国华未现笑容。发布会前，雀巢一应高管，薄凯和张国华一起在研发中心内部种了几颗咖啡树。接替张国华的是现任雀巢印尼公司总裁罗士德先生。也是市场与销售背景，并在埃及、马来西亚和新加坡等地工作过。

　　雀巢早凭借咖啡进入中国，口碑响当当，成为中国快消业的一支重要力量。但是，雀巢在大中华区收入，包括收购的部分，与2014年相比，增长缓慢，不到5%，去年只有463.38亿元人民币，没有单做乳品的蒙牛多。蒙牛只有16年不到历史，雀巢进入中国已经超过20多年，旗下产品涵括鸡精、奶粉、咖啡，甚至咖啡机。

　　无论是谁上任，雀巢中国下面2个问题需要智慧解决（这些问题在此前《消费日曝》发布的文章《诊断雀巢中国30年，一把好牌打得稀松平常》中已有述及，此番删减再次放出）：

　　1，雀巢如何提升国内渠道控制力，渠道自主还是寻求合作？

　　2016年6月5日，雀巢携手阿里巴巴发布“喵巢星”战略合作升级计划。重点是雀巢集团将通过阿里巴巴电商平台向消费者提供本地及海外市场的优选产品，涉及雀巢集团旗下食品、母婴、美妆等各品类、15家天猫平台官方旗舰店、30个海内外品牌的数百种产品。

　　雀巢在国内股权集中，员工都是打工仔，管理层都是经理人，渠道狼性不足，懂得三四线以上渠道的人不算多，外加面临中国区销售渠道变革迅速的不适应，消费升级换代，雀巢品牌及其旗下的一些收购品牌，除了惠氏奶粉之外，基本都差强人意，发展缓慢，未达理想。

　　“阿里巴巴非常荣幸能够为像雀巢这样的全球公司在中国市场的数字化转型赋能。由整合电商平台和大数据驱动的数字化媒体所构成的独特阿里生态体系，将为商家带来品牌建设和客户关系管理的无限可能，从而全面提升业务规模。”阿里巴巴集团席执行官张勇说。这段时间以来，赋能已经成为这位出身CFO的主管口头禅。

　　说白了，阿里系主打的赋能，其实是变相地提升门槛，抬高品牌商的运营成本。以往线下第三方渠道所遇到的摊位费、进场费、堆头费逐渐变成推广费、排名费等等，换汤不换药。大的品牌商到底是自建渠道还是依托渠道，无论线上线下，都再次成为必须面对的问题。

　　预计今年阿里的双十一晚会，又将是一轮晚会+网上热销的爆炒。雀巢必须想好自身渠道定位和策略。

　　不过，张勇讲话中有一点，是雀巢希望看到的。张勇说，“我们将持续延伸与品牌间的合作并加强基础设施建设，从而使消费者无论身在北京这样的大都市还是偏远的乡村，都能轻松获得全球海量优品质的产品。”重点是偏远乡村。

　　对于广阔农村市场，雀巢产品因为价格偏高，渗透率堪忧，不敌竞争对手娃哈哈、康师傅和达利园等等公司。在娃哈哈、康师傅等传统快消公司，通过“联销体”，也就是一种有难同当、有富同享的资本纽带将自身与渠道商捆绑在一起的时候，外来的和尚要好好想想如何本地化、接地气，摸索出与经销商共同成长架构和模式。

　　这些自然缺不了雀巢从全球到中国的大架构调整。

　　2，如何利用控股权，形成规模效应，增强合力？

　　雀巢早年收购的样板公司太太乐鸡精，自2013年以来尝试新的渠道架构，想通过总部直接插到乡镇五级市场，建立品牌专场店的方法，未能全面铺开至雀巢旗下其它产品。

　　在收购太太乐过程中，雀巢摸索出追求50%以上股权控制，作为妥协之一是保持团队不动，导致后来收购的银鹭、徐福记和惠氏等等品牌，都是同样做法，保持了团队和市场的稳定，但是各家玩各家的，互相之间协作过少，整体渠道一盘散沙，各自为战。与之对应的一个案例是中粮集团、益海嘉里，全系列品牌，在渠道上集中抱团发力。

　　因为雀巢是总部控制，整体架构是销售导向型，KPI的主要指标是销售业绩。雀巢大中华区任华人总裁张国华，能坐到大中华区总裁位置是因其在惠氏的时候业绩突出。同样一个人才，同一套玩法，在惠氏一个系统里如鱼得水，但是换到雀巢各条业务线，不能合作，又因为总部垂直进行数据考核，张国华真正能动的东西不多。各个层面的雀巢中国员工是经理人，缺少强有力的整合人物。张国华空有一腔抱负，在内部也推出过好几次改革想法，却难以施展，终日只能愁眉不展。

　　一个明显的产品策略失误发生在2014年3月，雀巢把即饮咖啡业务全面移交给厦门银鹭食品集团，以给该公司不景气的业务表现提供新的增长机会。银鹭也是成为雀巢旗下转型一个样板。但是，即饮业务，也就是灌装的常温调配的咖啡业务，实在不是国内消费者所喜欢的类型产品。

　　在国内，喝咖啡与其说是一种生理上的需要，更多是一种社交需求。喝咖啡不是喝水。况且国内很多人对咖啡因过敏，而常温咖啡喝到嘴里，味道不能为大多人接受。因此，此业务被分发给银鹭，形同鸡肋。

　　而银鹭一直业绩不佳，并没有强有力的领导人更换刺激，顾虑太多。

　　从满怀期待，到忽然离场，雀巢中国区位华人大中华区总裁此番去职让人唏嘘，颇多感慨。据自媒体《小食代》报道，雀巢方面上周新发出通报中依然赞扬张国华“在极具挑战性的环境下，领导公司并强化了我们在市场营销方面的专业技能。”

　　今年3月，张国华随同上司薄凯一起，挥锹在云南普洱种下几株绿油油的咖啡树，不知它们能经受过几番风雨洗礼，又能被几任大中华区总裁目光留意到。